战略不仅仅是一个点子，战略也不仅仅是一个目标，战略是基于内外部环境和企业自身条件的思考而形成可被执行的经营指导，战略的目的是建立一种可持续的企业生存和发展优势，所以战略规划会包含企业的目标，业务设计以及所需的资源等内容。
基于对战略的这样一个理解，战略规划也不仅仅是要解决“要去哪里”的目标问题，更要解决“要怎么去”的路径问题。战略规划是寻求问题答案的过程，而这个答案必须可执行、可检验的。本文将会围绕如何去战略规划进行一些讨论。
在讨论过程之前，还有一点值得说明：战略虽然是对经营的一种长期指导，但不代表对于一个企业来说战略规划只要做一次就够了，还是那句老话“世界上不变的只有变化本身”，为了适应变化，战略规划成为一种周期性的活动（较长的周期），规划将和执行一起形成一个闭环。既然是闭环，那么它的起点是什么？
我们认为战略规划的起点可以归纳为“差距”，这种差距是可以是企业实际经营业绩和预期的差距，也可以是因没有采取某些行动而错失的市场机会。差距是具体的，可以量化的。差距既是企业考虑变化的动力，也说明了继续进行战略思考时应注意的重点。在明确差距的情况下，再从外和内两个方面对战略（业务设计）进行思考：
从由外而内的角度进行洞察：宏观环境和市场趋势的变化、竞争对手的信息和动向、客户的需求、行业相关技术的发展等。了解这些信息最重要的是要了解这些对于企业而言意味着什么。
从由内而外的角度思考企业的愿景和战略目标。愿景是对于企业要“成为什么样子”的描述，而目标则是一些更具体、可量化的描述，例如“三年内市场份额增长10%”。除此之外，作为现代化的企业还可针对创新作一些思考，创新可以是产品、技术或是模式上的，并需要思考这些创新可以为企业带来什么，以及更重要的是需要什么样的资源和投入。
以上讲的两个角度的思考是有先外后内的顺序的，原因在于外部的情况是客观存在，而对内的部分应根据客观情况而进行调整。讲到这里不禁想到古代的一次“战略规划”经典《隆中对》。创业CEO刘备见孔明，上来谈的是理想与现实的差距“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘……”诸葛亮则先是分析了当时群雄并起的情况（宏观环境），继而分析竞争对手曹操和孙权“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东……此可以为援而不可图也。”随后又根据刘备“兴汉室”的愿景以及当时的“市场情况”提出通过夺取荆州、益州三分天下的目标。这后来被证明是高明的战略，也难怪刘备要说”孤之有孔明，犹鱼之有水”了。
在对话中，诸葛亮并不仅仅停留在目标上，还给出了刘备的定位和一系列战略选择，这也是我们接下来想要谈的内容：战略的落脚处是业务设计。
可以被执行的战略才是战略，否则只是纸上谈兵。战略目标本身不是可执行的东西，所以需要通过对业务进行更为详细的设计，从而转变为执行。可以说业务设计是战略的具体呈现，也是战略到执行之间重要的起承点。
业务设计的过程实际是一系列的取舍：企业要选择什么样的客户提供产品或产品？如何为客户提供差异化的价值？企业在价值链中处于什么位置，又通过何种手段获利？哪些运营活动是企业必须要做的，哪些是选择不去做的？战略上的成败关键点是什么，如何来识别和管理风险？
针对所有这些取舍，围绕的核心是价值，衡量的标准是最终选择的业务活动是否符合之前的战略目标，以及他们之间是否互相适配乃至互相增强。同时也要考虑实际的可操作性。
当业务设计完成之后，就要进行一系列与战略执行相关的考虑。自然而然的下一个问题是：要实现这样的业务设计，企业需要什么样的能力？例如一个传统的零售企业，如果要把电子商务加入到业务设计中，就可能会对信息技术、供应链、运营等方面产生一系列的新的能力要求。
进而企业需要规划一系列的关键任务去获得这些能力，例如：设立新的数据中心、建设区域性集散中心、组建在线客服团队等等。同时，为了保障关键任务的完成，将会对企业的组织、流程、IT、文化和人才等方面产生新要求，对原有的体系产生变革的需求，后续企业可能通过一个或多个变革项目来完成体系的建设。
至此为止我们的对于战略规划的讨论主要在思考的角度，从执行和可操作性的角度出发，规划的过程既需要自上而下的领导，也需要自下而上的信息来进行市场和经营方面的洞察。通常规划的过程会需要职能和业务的主管参与进行研讨和信息输入，同时通过类似研讨会这样的活动也有利于战略的宣贯，从上到下达成统一的认识，明确关键任务的负责人，最终让每个人明确自己的角色和责任。这样才能说是一个完整的战略规划，不仅回答了“要去哪里”的目标问题，也回答了“要怎么去”的路径问题。
战略是一个企业从生存期进入成长期的重要任务，通过战略规划可以把企业的模式固化，但所谓的固化只是暂时的固定规划，企业发展的模式是会随着不同时期的不同的市场状况而改变。
战略规划是把各种的经营理论与本企业、本行业相结合，对外部的环境做出明确的判断。
第一、市场与用户分析：如果企业对市场和用户不是很了解是很难生存下去的。首先是对市场的细分，就是本企业所参与的市场有哪几个，按照优先级、重要性和吸引力进行排队，然后根据本企业的实力从市场中选出目标市场，目标市场不适宜过多。不多于三个，这样才能集中优势兵力拿下目标市场。接下来就要分析目标市场有哪些特殊性和共性。对目前的市场进行分析。
市场泄露图(用来分析企业没有占领全部市场的原因)：一是企业参与了竞争并且赢得了竞争的比例；二是企业参与了竞争却输掉了比例；三是企业知道用户和市场需要什么但是本企业的残品不能够满足市场和用户；四是企业根本不知道用户和市场在那里。之后进行机会与实力的分析，一方面分析每个市场对本企业的吸引；另一方面分析企业在每个市场的竞争力如何。集合在一起就得到了机会与实力相匹配的目标市场。
市场分析之后，我们要进行用户分析，：一方面是消费心理分析，就是消费者为什么会消费者一类产品，为什么消费该产品了解消费者消费的动机和动力，同时还要注意消费者做决策时关心什么，消费者的消费流程和决策过程。另一方面就是分析5种不同的客户需求：即表示出来的、真正需要的、未来表示出来的需要、感觉好的需求、不愿意说出来的需求。
第二阶段：竞争对手分析，了解现有的市场上谁是现有的直接的竞争对手，谁可能是将来潜在的加入竞争的对手，对本企的服务和产品将来可能的替代品是什么。
竞争分析的五个层次；第一、列出本企业目标市场上的主要竞争对手；第二个层次，能了解竞争对手的的状况，分析竞争对手的基本情况；第三，掌握竞争对手的大方向，知道竞争对手往哪走，第四，翻译出竞争对手的战略方向，第五个层次是引导竞争对手的行为和战略
第三阶段；理想产品的完整描述：这是不考虑企业自身资源和外部环境的条件下，从最理想的角度出发来探讨客户最希望得到什么样的产品和服务
第六：组织架构设计和财务分析：明确战略之后要安排合理的组织结构，把有限的资源用在刀刃上
第七：企业的战略整合：一世明确企业在参与竞争的成功因素是什么，即哪些事做好了就会取得成功；而是本企业在市场上面临的主要挑战是什么，哪些方面是目前的核心问题，并且制约了企业的健康发展。
第八阶段：第一年的战术实施计划。光有长期战略还不够必须落实到下一年的行动上去，集中精力去万成比较关键的地方。第一年所作的一切，是达成战略目标的第一步，必须与公司的战略目标紧密一致;t同时必须把战略目标落实到责任人，才能保证战略完美的执行。IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台
