华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，截至20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
（2）从经济坏境来讲，市场需求量很大。家用电器已成为现代家庭生活的必需品。家电高端产品占比持续提升。在消费升级和更新需求的驱动下，20xx年全年变频空调、三门冰箱、滚筒洗衣机零售量占比为16%、16%、20%，零售额占比为22%、41%、39%，且连续3年呈快速提升趋势，12月占比创新高。在节能补贴政策的驱动下，定频1/2级空调已成市场绝对主流。电器已经遍及全球。如今，空调等高级电器已经进入千家...人们的生活将会越过越富，电脑等电器也走入寻常百姓家。
（3）从社会文化环境来讲，我国还是发展中国家，家用电器在我国西部地区还没有完全普及，发展空间很大。
（4）从技术坏境来讲，华为公司作为发展电子产品的可以将其开发与研究投入到电器行业中，提升电器进一步高科技人性化，方便化。将会吸引很大的群体来购买，从而提高自己的销量，所以拥有较好的电子技术在这一方面发展还是有很大的前途的。
1．供应商的讨价还价能力：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。华为公司在电器业作为一个新的行业发展，可能压力比较大，因此要想集团会具有比较强大的讨价还价力量应该满足如下条件： - 华为作为一些具有比较稳固的电子等通信市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，在电器业发展也必须做到如此，将其产品的买给多数客户，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户，拥有广大的强大力量是促成一个企业成功的强大后盾。
- 华为生产自己的家用电器，那么他的必须各具有一定特色，这样才不以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与该企业产品相竞争的替代品。为了进一步发展我们还是应该站在顾客的角度去思考问题。
-华为作为一个公司肯定能够方便地实行前向联合或一体化，而顾客难以进行后向联合或一体化 。当选择进军国内市场的时候，要将物品和价格衡量下，只有适合消费者的，而且对消费者来说比较实惠的，自己又不亏损的这样，这样才会为自己创造很好的机会，以至于后面的发展。
2．购买者的讨价还价能力：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
购买者有能力实现后向一体化，而华为作为一个公司不可能前向一体化。根据这点要求、我们华为公司应该尽力提高所生产的家用电器的质量，达到购买者的要求，尽量提高购买数量，提高自己利润，尽量减少购买者讨价还价，这样才会长期发展下去，形成稳定的市场。
3．新进入者的威胁： 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。根据以上这个，要充分落实自己的唯一性，就要求企业有自己的特色，不会被别的所打倒，在企业竞争中占优势，适者生存，唯有符合时代的潮流，符合大众的需求的，才会生存，所以这就要求企业在发展中注意与时俱进，了解大众需求，从而进一步提升自己。
4．替代品的威胁： 华为在电器方面作为一个新兴的产业，但为了长远角度，还是应该可虑下新竞争的威胁。一旦与其他公司之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，电器产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得华为公司必须提高产品质量、IM电竞 IM电竞平台或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品顾客转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。这条则显示华为在市场上不仅要形成自己独特的品牌，还要有自己的特色与亮点，才不会被别的替代品所挤压，保持自己的地位。
5．行业内现有竞争者的竞争:大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，IM电竞 IM电竞平台竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料
到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
找出对应方法。 第一步，评估自己 华为作为一个电子公司产业在电器行业开拓市场的长处和短处。第二步，找出自身在电器市场上生存的机会和威胁。第三步，华为领导人应该明确提纲式地列出今后3-5年内企业的发展目标。第四步，有了发展目标，更重要的是落实行动，所以还应该提纲式地列出一份今后3-5年的行动计划。 第五步，寻求在电器行业内市场比较好的企业的帮助以及方法，列如：海尔
具体战略：可采用农村包围围城市的作法，先在国内打好市场，然后推向国外，对于新起的行业，在市场客户方面可能没有老客户，这就要华为公司首先要树立自己的品牌形象，一开始可降低自己的收益，扩大市场赢得客户的信任，继而要生产高质量的产品，同时还要保证售后服务，满足重要客户的需求，让顾客满意，有了一定的市场之后，要减少自己的生产成本，从而获得更大的效益，获得更大的利润，另外生产工厂要建在偏僻地段便宜的地方，这样才能更减少成本，总而言之，需要做的就是，获得市场，减少成本，获得更高的收益，做到百分之百让客户满意。对于技术方面，需要像海尔等公司需求经验，加上自己的开发研究，生产新一代高新科技的产品，未来社会更高科技，仅仅满足生活需求是不够的，所以这就需要自己创新，更新科技，让社会生活更高科技，让人们更能过上满意的生活，这样才能扩大市场需求量，进一步进入人们的生活。在管理方面，华为以独特的管理深得人心，也创出独特的业绩。所以在管理方面，华为要保持。在招聘人员方面可找些有经验和有技术的人才来进行生产，这样可确保生产的质量。总而言之，虽然在新兴行业一开始比较难发展，可是需要努力与坚持，这样就会成功了，只要采用上述方法以及战略，华为在电器市场会很广泛的。\
一、先造势,后谋利, 我们综合海尔的做法和经验，集中到一点，那就是名牌必须具备有形资产和无形资产之间良性循环的关系。既善于用有形造无形，又善于用无形造有形。这个关系是实施名牌战略在操作层面上的核心问题。也就是说，没有这个关系的正确处理，前两个
二、重视品牌管理，并创造了自己的品牌体系. 1、借用世界名牌起步。2、不断丰富提高自己品牌的内涵。 3、与经营发展战略相配套，建立和发展自己的品牌体系。
第一点，现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。就是我们常
说的，中国虽然有劳动力成本低的优势，但如果管理不好，效率很低，单位产品的劳动力成本也会很高。所以，不仅要注意形成竞争力的某些“必要条件”，还必须注意形成竞争力的“ 充分条件”。这就是要对相关要素进行综合，平常我们说“整合”。
第二点，要进行整合、综合，必须首先发现和发挥自己已有的优势，以此为立足点和人
第三点，这种综合和整合是有方向的，关键是谁主导综合和整合？综合和整合之后谁成
第四点，能够成为主导的依托是多种要素，资本、技术、管理、市场、资源等等，但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌——自己的品牌。
中国的汽车工业，其实就是由于失去了品牌成为外国的附庸。我认为，最有前途的中国汽车企业应该是拥有自己品牌的企业——当然还需要恰当的策略。
第五点，IM电竞 IM电竞app自己的品牌只能靠自己创造，一定情况下，品牌是可以引进的，但最终品牌是“引而不进”——用别人的品牌，用一百年，品牌还是人家的。一切有志气的中国企业家，应该着力于创造自己的名牌。
第六点，中国具有的三大优势——产业基础优势、劳动力成本优势、本土市场优势，为中国企业创造自己的名牌提供了比较好的基础条件，如果加上强烈的名牌意识、恰当的名牌战略操作，自己的品牌是完全可以在世界上树立起来的。树立了自己的品牌，就可以进行更广泛更深刻的综合和整合，把外国企业许多好的要素综合进来，既能做到“吃羊肉而不变成羊”，也能做到“与狼共舞而变成狼”。海尔就是成功的一例。
总之，企业家是整合资源的能手，善于用品牌整合资源形成核心竞争力的是最高明的企业家。
企业发展战略是针对企业中长期发展的整体性谋划。桂林机床股份有限公司是一家主要从事机床生产的国有企业。自公司成立以来，公司坚持科学发展观，以高新技术改造传统产业为已任，制定并实施了“以市场为中心，科技为主线，认真实施高、中、低，大、中、小，新、特、奇的产品开发方针，突出高中低以高为主，大中小以大为主，新特奇以新为主”的产品总体发展战略。随着国家出口政策的改革，机床行业有很大的市场前景，面对着日益激烈的竞争环境，迫切需要制定切实可行的发展战略以保持和提升公司的竞争力。
本文在整合战略管理、人力资源管理、市场营销和技术创新等理论的基础上，首先运用PEST大环境分析和五种竞争力模型对公司所处宏观环境和行业环境进行分析，明确机床行业竞争形势和公司的竞争地位。其次，通过公司的内部资源与能力分析对内部战略环境进行逐项分析后，构建SWOT矩阵综合分析公司发展的内外部因素，选择和制定公司、竞争和职能层级上应采用的发展战略组合，如成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。最后，运用平衡积分卡有针对性地提出桂林机床股份有限公司发展战略实施阶段所需的相关建议。
随着机床行业市场的逐步升温，机床行业的国际多元化发展，国家出口政策的有利改革，在迎来高速发展与繁荣的同时，也面临着层出不穷的风险与挑战。而对于国有体制的桂林机床股份有限公司，由于受到许多政策上的限制，为了能更好的发展，走上自我循环的道路，需要更明确更具体可行的发展战略。
桂林机床股份有限公司依托科技进步，弘扬“开拓、创新、拼搏、奉献”的桂床精神，创造了一个又一个的辉煌业绩，产品、品牌、市场、盈利、可持续发展能力在全国同行业中具有较强的优势，开发了具有自主知识产权的数控自动万能铣头、中国首台全国产化的XK2316/3-5X五轴联动龙门铣床，批量生产与销售了五面加工龙门铣床、床身式、滑枕式铣床及加工中心等一系列新产品。
对桂林机床股份有限公司的企业发展战略的分析及研究，不仅会为该公司的发展提供科学的依据，也会对同行业企业的发展战略研究有积极的借鉴意义。本论文将运用战略管理的理论和分析工具，深入剖析公司面临的内外部环境，选择和制定可行的战略，并通过对战略实施过程中的规划和建议为公司的未来发展提供方向和战略指导与参考。
桂林机床股份有限公司于1993年由原桂林机床厂改组而成，原桂林机床厂始建于1951年。本公司已有52年机床生产经验和40多年出口机床的历史。现属国家大型二档企业，是国家机械工业局重点企业；全国500家最大机械工业企业；全国220家特定振兴企业；国家外经贸部授权自营出口企业；国家行业百强企业；国家技术进步示范企业；中国机床工具行业竞争之星企业，全国cad应用工程示范企业，广西优秀科技型企业；广西高新技术企业；广西技术进步百强企业；广西区级技术中心企业；广西经济效益百强企业及广西出口商品生产基地。
公司座落在世界风景名城桂林市区内，公司现有总资产是4.6亿元，占地面积37万平方米，现有在职员工1300多人，拥有各类加工、检测设备100多台套。其中高、精、尖设备仪器80多台。拥有先进的cad/cam计算机辅助设计制造中心和年产一万吨的树脂砂铸造工艺生产线。具备研制开发生产机电一体化数控机床技术的能力和手段。现是中国机械500强、中国20强企业，国家人事部批准建立企业博士后科研工作站企业，中国自动万能铣头、五轴联动、五面加工数控机床及加工中心制造商，全面质量服务消费者满意企业，广西23个千亿元产业研发中心之一。公司产品科技含量高，市场占有率高，产品内销全国各地，外销世界40多个国家和地区。
在与公司公关人员的初步接触中，以及通过网络查询，我们对桂林机床股份有限公司有了一定程度上的了解，发现该公司目前可能存在的一些问题：
2. 公司组织结构不完善，部门的具体职能不明确，职责混乱，如人事部以及公关部。
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。具体指政治法律环境、经济环境、社会环境、技术环境。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业要根据自身特点和经营需要，进行有针对性的分析，才能更好地应对外部坏境的变化，使企业获得持续发展。
桂林机床股份有限公司的产品不仅销往内地，而与此同时出口欧美国家，因此我国及相关欧美国家的政治法律都有可能对公司的产品出口、产品销量等有着重要的影响。与本公司和做的进口国大多数为欧洲国家，符合相应的质量标准才能够进入其市场。中国在世界上是制造大国，凭借着资源丰富使得销售价格低廉，这使得在其他国家阻碍了其本国的国民企业的发展，所以对于中国的产品大部分国家都指责有倾销的嫌疑，甚至有时提出苛刻的质检要求，这对我国的对外出口公司无疑是个挑战。
机床工业是现代工业特别是现代制造业的基础，在国民经济中占有重要的战略地位。对我国而言，机床工业不仅仅具有重要的经济意义，而且还具有重要的国防战略意义。分析世界机床工业的特点，有助于我们了解机床工业的特殊规律，从而找到适合我国国情的机床工业发展之路。机床是典型的资本品，宏观经济变化对机床的需求量影响相当明显，单个国家国内机床年需求变化非常剧烈，常常出现大起大落。随着第二次世界大战的结束，各国深刻的意识到军事上的强大才是政治上的保证。随着世界经济的发展，利比亚战争未灭，在现在这种不太稳定的时期，发展军事也是各国的首要大事，我们应该保证本公司的质量，在中国这个劳动力资源丰富的大国要减少生产成本，降低消耗，产用价格战和品质高的特点来满足消费群体，同时也要尽量减少生产周期，保证客户订货可以准时的到达指定地点。提高生产技术，减少在生产过程中不必要的浪费。
在我国农业是国民经济的基础，工业是国民经济的主导，发展机床制造业也是主导中的主导。在国际上，欧洲是工业制造业大国的聚集地，德国是汽车的制造大国。文化上欧洲具有军国主义色彩。
随着经济的逐渐发展，消费群体对产品的要求也越来越高，技能的要求，质量的要求，这就使我们必须加强对技术的研发，使得生产成本下降，产品的职能增加，我公司拥有一支专业的设计开发队伍，以快速反应市场的新产品开发能力而闻名于机床行业。开发出的唯一全国产化、填补国内空白的首台首套五轴五联动龙门铣床打破了西方技术封锁，树立了民族品牌。具备并开发出单台价值2000多万元的大型重型数控龙门铣床，成为国内少数几家能够生产大型机床的企业之一。公司10多项产品填补了国内空白，10多个项目列入了国家重大新产品试制计划、攻关计划、火炬计划、引导计划，20多项产品列入广西创新计划、科技攻关计划、新产品试制计划，一系列产品标准由企业标准上升为行业和国家标准，获得数十项国家实用新型专利和发明专利。
对企业战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
20##年世界经济处于危机后的复苏阶段，经济增长速度将逐步恢复。据国际货币基金组织预测，20##年发达经济体的GDP将增长2.4%左右，发展中国家GDP将增长6.6%左右。20##年国际经济环境有利于中国机床工具行业外贸平稳较快发展。但由于机床行业的技术含量高，生产投入大，自己需求量大，转换成本高，因此这样的行业进入壁垒较高，没有大量的潜在进入者。桂林机床股份有限公司目前仍集中于向国内销售产品，仅国内市场就覆盖了三十多个省份，而目前国内机床行业的发展情况是国内机床市场波动剧烈，给固守本国市场的机床企业带来了挑战。IM电竞 IM电竞app国内机床需求处于高峰时，生产能力不足，无法满足市场需要，国内机床需求下跌之低谷时，生产能力远大于市场需要，造成人力、设备闲置，经营效益下降，甚至亏损，这必然使得没有雄厚经济以及技术能力的企业不敢贸然进入该行业，所以潜在进入者的威胁甚小。
桂林机床股份有限公司有着广阔的销售市场，具有较多的生产原材料的供应来源，因此供应商的讨价还价能力相对较弱，公司有能力通过合作或者谈判来获得对公司本身有利的价格。
桂林机床股份有限公司的产品主要销售在国内，部分销往国外，产品的销售市场极为广阔，并且公司的生产技术水平相对于现有的竞争者而言，较为先进，产品的精细程度高，差异化程度大，而且公司对外的信誉较好，受大多数购买者的欢迎，因此对于购买者来说，其讨价还价能力相对较弱，公司完全可以制定对子身较为有利的价格。
由于该行业的技术水平要求较高，专业化程度高，而对于制造行业来说，生产的产品比较单一化，因此在产品不需要改进的条件下，生产过程中对生产设备的要求主要是生产速率的提升，专业化程度的提升，生产成本的降低。因此，该行业的替代产品的威胁主要是来自生产设备上的技术革新，即新一代生产设备。因此，由于技术革新的速度普遍比较缓慢，来自替代品的压力在目前来看不会很大，但是必须注重技术的革新。
中国机床业“大而不强”， 作为全球最大机床生产国、进口国和消费国,早期的机床均属国营，生产效率不佳，出口比例较低；但在国内机床企业大力改革、裁汰冗员，大量崛起“人员精简、产值高”的民营企业等事件后，情况得到好转；同时，随着逐步学习日本、美国的技术设计理念，把主要市场投向汽车、模具、电子等高端产业，采用技术合作或引进外资的方式吸引日本、台湾企业，使机床产业得到大幅度的发展。
但是中国机床产业与其他制造强国相比较，在结构、水平、研发和服务能力等方面都还存在明显的差距。例如，20##年国产机床的市场占有率虽然已上升至70.1%，但是进口机床仍高达59亿美元，进口产品几乎都是高档数控机床(包括成套生产线)。
可见，针对高端产品的需求，国产机床长期以来一直供非所需，低端产品产能过剩，高端产品主要依赖进口。
机床主机企业大而不强，小而不精；配套能力弱，产业分工不清晰；自主创新能力薄弱，尚未完全掌握基础、关键、共性技术；高性能数控系统和功能部件的发展滞后于主机，与数控机床发展相应的产业链体系还不够完善；工程集成能力弱，为汽车等重点行业核心制造领域提供成套生产线还处于起步阶段；缺乏大量研发、高级技工和复合型管理等高端人才，这些都制约机床产业快速、可持续发展。
从行业的发展趋势来看，目前行业内的竞争对手数量较多，而对于桂林机床股份公司而然，由于国企生产效率不佳，产能过低，出口比例较低，虽然在生产工艺技术上比其它企业先进，但是总的销售利润低，未能实现自我循环。因此，相对于其他的民营企业而言，行业内的竞争压力是非常大的。
想生产满足消费者需求的产品，就必须分析消费者行为，明白他们需要什么，有针对性的制定生产以及营销策略。对于机械设备，消费者一般主要考虑以下几方面：
（1）质量。不管什么消费品，质量问题都是重中之重，特别是对于重大机械设备，因为资金投入较大，而且是企业生产的核心设备，所以消费者会倾向于声誉好，而且质量有保障的机床企业。
（2）价格。物美价廉是每个消费者的追求，但在实际的消费过程中很难实现，所以更多的是在相同价格情况下考虑其他因素，比如质量，产品种类等。
（3）售后服务。在竞争激烈的环境下，售后服务越来越凸显出其重要性，越来越多的消费者把售后服务列入其选择的决定因素中。
（4）品牌。品牌就是企业产品的一张活名片，在不了解行情的情况下，一般消费者会选择品牌和声誉好的企业。
从大的方面了解影响消费者做出购买行为的因素，就能针对企业自身发展的特点进行产品和营销战略。桂林机床股份有限公司以金属切削机床、锻压机床、电加工机床三大领域产品为主，其技术创新的能力与力度闻名于全国机床行业，曾先后取得了20多项科研成果，全面贯彻ISO9001：2000，获取中国质量认证中心颁发的《质量管理体系认证证书》，一切工作步入程序化，规范化和制度化，一切工作变得有章可循，有据可查。不论从产品本身还是企业的影响力，桂林机床股份有限公司都能尽量满足消费者的需求，为我国军工、航天、航空、船舶、汽车、模具等制造业提供先进且有质量保障的产品。在竞争激烈的环境下，必须以市场为导向，站在顾客的角度上想问题，以获得更好的发展。
企业的战略实际上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会，因此在企业战略中，更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以赢得稳定利润增长的思路，所以企业必须正确认识、分析和选择符合企业战略原则的资源和能力。
① 企业有形资源：本公司座落在世界风景名城桂林市区内，占地面积37万平方米，本公司拥有总资产4.9亿元，是一家具有老资格的国营企业。每年公司的利润约在2亿元左右，而大量的资金用于技术的研发和在生产的进行。桂林机床股份有限公司由于占地的规模小，导致公司生产空间有限，生产能力不足，企业的自有资金缺乏，未能实现自我循环。
1) 企业的声誉：公司在多年生产运营管理中，曾被评为“竞争力之星企业”以及“优秀企业”，从公司所获得的荣誉可知道，公司的声誉是非常好的。
2) 企业的技术资源：公司拥有一支专门的设计开发队伍，有着快速反应市场的新产品开发能力。开发出的唯一全国化、填补国内空白的首台首套五轴五联动龙门铣床打破了西方技术封锁，树立了民族品牌。具备开发出单台价值2000多万元的大型重型数控龙门铣床，成为国内少数几家能够生产大型重型机床的企业之一。公司10多项产品填补了国内空白，10多个项目列入了国家重大新产品试制计划、攻关计划、火炬计划、引导计划，20多项产品列入广西创新计划、科技攻关计划、新产品试制计划，一系列产品标准由企业标准上升为行业和国家标准，获得数十项国家使用新型专利和发明专利。
3) 企业人力资源：企业现有员工1300多人，首先下从数量上满足了生产运营管理的需求，其次，企业通过内部培训以及外部培训，使得员工具有了基本的岗位知识，同时还通过推广计算机网络技术的培训，使员工获得相应的实践技能。员工的忠诚度以及奉献精神较高。
（2） 企业的能力：每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力，真正的生产力来自于讲各项资源进行组合，而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取的某些行动和能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用。而能够帮助企业建立竞争优势的要是企业的“核心能力”或者“特殊能力”。
近几年，尽管公司与全国同行业厂家一样，处境十分艰难，但桂林机床仍按照既定的产品发展战略和方针狠抓落实，尽量压缩其他开支，增加新产品的研发投入并调整结构。从1996年以来，每年用于新产品的开发和技术改造的投入占总收入的比例分别为10.51%一17.1%，通过加大投入，支撑公司的新产品开发。
1) 在全国机床行业中，本公司技术创新的力度全行业闻名，每年开发与试制的新产品30余种，全行业第一；
3) 数控床身系列铣床的品种、规格、型号为全国最多、最全，最具市场竞争力；
6) 强力系列铣床亦是全国规格、型号最多最全、市场占有率最高的生产厂家，工作台宽度2.5米以下的数控龙门系列铣床技术的先进性、结构的合理性排在全国机床厂家的前列；
7) 公司创造了多种全国首台首套：一是XHZ2320/4五面加工龙门铣全国首台首套；二是XHZ2316A/3（3+2）铣头全国首台首套；三是全国产化五轴联动龙门铣全国首台首套；四是双主轴双刀库双通道控制龙门式五面体加工中心全国首台首套；五是镶入式工作台为全国首台首套。
本公司有专业得营销队伍，每个地区都有自己的营销团队，产用维持老客户发展新客户的原则进行销售，每个销售员负责管一个区域，我们会每三个月对老客户进行一次回访，并且必须走访几个客户，看看是否有什么不足的地方，而与此同时我们也会对新客户进行开拓，通过展会方式还使得更多的人知道、了解本公司的产品，同时也是对本产品的宣传。本公司的销售渠道有直接销售，IM电竞 IM电竞平台间接销售，网络销售（阿里巴巴网站），和代理销售（中间商），这样做的好处是更多的人知道了解本公司的产品，扩大知名度，渠道的多样化使得产品的销售速度快，方便客户的需要，有时可以足不出户进行购买。较强的营销能力也是本公司的特色能力之一。
提高自主创新能力原则。公司注重自主创新能力的提高，发挥几十年机床制造经验与万能铣头研发经验，志力研发填补国内空白的自动万能铣头。通过引进国外滑枕铣床、参观同内外机床展销会、出国深入机床制造企业考察、与国内名校合作、引进国外专家、与国外机床研究所合作等形式，不断提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力，开发与批量生产了填补国内空白的四种数控自动万能铣头，为高档数控机床的研发提供了先进的功能部件，打破了西方的技术封锁，提高了企业的核心竞争力。
本公司产品完全按照国际质量检验标准，外销世界40多个国家。xkf5750还被法国科技质量监督评价委员会评为高质量科技产品和向欧盟市场推荐产品，可直接进入欧盟市场。滑枕系列铣床和龙门系列铣床分别被自治区评为广西名牌产品和广西优质产品。
公司生产的产品品种多，门类齐全，市场覆盖面广。现有产品规格共有28大类400多种型号，其中高新技术含量的数控产品有18大类180多种规格。产品涉及的领域宽，既有金属切削机床中的数控及数控仿形滑枕升降台系列铣床、滑枕床身系列铣床、龙门仿形系列铣床、立式加工中心、滑枕床身式加工中心、龙门加工中心、数控0#、1#、2#、立式、卧式、万能式升降台系列铣床，数控摇臂铣床，又有电加工机床中的数控线切割机床、电火花成型机床，还有锻压机床中的数控压力机等机电一体化产品，以及无级调速系统、机床附件和大型精密模具产品。
1999年起，桂林机床股份有限公司与国内多所名牌大学和科研院所进行技术咨询与技术合作探讨，下决心通过与国内名牌大学和有实力的科研院所进行合作，尽快研制开发制约国产机床技术提升的自动万能铣头这一核心技术。通过产、学、研合作和历时两年多无数次的试验，克服各种困难，在合作单位的教授、专家与公司工程技术人员的共同努力下，于20##年开发出了五轴五联动数控龙门铣床和开发出了具有自主知识产权的45型数控自动万能铣头，带AC轴360的铣头，A轴摆角110、C轴旋转360铣头，自动立卧转换等4种数控自动万能铣头，填补了国内空白，打破了西方的技术封锁，实现了历史性的突破，为研制国产五轴五联动、五面体加工等高档次数控机床和加工中心提供了核心技术保证。XK2316／3－5X五轴联动数控龙门铣床被科技部列为“十五”攻关计划的引导计划，在20##年上海“工博会”上被评为铜奖；数控自动万能铣头被评为广西科技进步一等奖；XHZ7712A／3被评为广西科技进步二等奖。
为了抢占市场的制高点，公司迅速把这一具有自主知识产权的核心技术应用到数控高新技术产品的开发上。应用数控自动万能铣头技术开发出了实现铣头自动分度和铣头立、卧自动转换柔性功能，填补国内空白的XHJ2320D／6双主轴、双自动万能铣头、双刀库、龙门五面体加工中心、XHJ7912／6立柱移动床身式加工中心等几十种高新技术新产品，替代了进口，为提高我国军工、航天、航空、船舶、汽车、模具等制造业的装备水平作出了积极贡献。
1) 占地面积有限:由于本企业是较老的国营企业，所以建在了桂林市中心，由于在市区所以没有足够的场地去发展。
2) 公司产能不足:由于该厂占地面积小，技术水平还没有达到世界的先进水平，所以产能相对比较低。对于低层的绩效考核方法没有推出所以没能完全调动企业员工的积极性，这也是造成企业产能低的一个原因。
3) 本企业是国营公司，所以还保留着老国企中的制度，没有明确各个部门的职责，没有按职能分部。
4) 由于企业的产能下降，不能按时完成订单，导致供货不足，生产不能实现自我循环，这样使得更多的利润流失。
1) 由于我们的技术方面的核心技术还少，没能形成核心竞争力，所以外国的大力生产与低价的成本对我们这种国内的企业来说也是一种威胁。
2) 还有就是在国内，许多民营企业也做了这种机床加工制造业，对我们这种国营企业来说同样也是威胁，是竞争对手。
随着社会的发展和经济水平的提高，各个国家的制造业也在蓬勃的发展，消费的潜在客户也会增加。
消费者的增加导致消费市场的广阔，消费市场的增加使得机床厂能够有机会进行发展。
机床厂是重工业发展的基础，增强国家的实力同时也需要工业的发展，所以各个国家都对机床事业重视起来，这对机床事业也是一个新的机会。
以市场为中心，科技为主线，认真实施科、工、贸、房地产一体化经营的战略发展方针。以工业为主，以房地产、商贸为辅，促进企业素质、效益、自我发展和市场竞争力的全面提高，把公司建成中国南方最大的数控机床生产、销售、出口基地和经济实力雄厚的现代化企业。
在短期（1~2）年内，要实现产值3~3.5亿元，而在人才培养方面，要塑造高素质、高学历的的经营团队，并优化技术人员，并彻底改变收入机制。
成本领先战略在1970年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，即通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。技术开发具有科学性和速度性。质量部按目标从设计——出口，从毛坯——加工——出厂都有质检员来把关，交货时都由客户亲自验收，本公司降低成本是从采购，质量，减少报废，从技术方面采用先进的技术方法推进模块化，流水线生产，与原始的方式不同，采用瘦身方式，在不影响质量的前提下减少陈本。
差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全球范围内具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象，技术特点，外观特点，客户服务，经销网络及其他方面的独特性。
1） 在全国机床行业中，本公司技术创新的力度全行业闻名，每年开发与试制的新产品30余种，全行业第一；2） 全国产化的五轴五联动数控龙门铣的研制和生产，全国首创；3） 数控床身系列铣床的品种、规格、型号为全国最多、最全，最具市场竞争力；等方面具有独特性，具有全国首屈一指的科技水平，在技术科研方面在全国都具有代表性与先进性，这使得本公司产品具有一定的代表性，这也使本公司产品与其他公司有明显的差异化。公司的先进的研发团队在这方面做出了突出的贡献。
集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。现在本公司主打军工企业，汽车制造业，零部件加工，工模具制造这些制造类产业，而主要地区也是国内，国外地区主要是欧美地区。
公司的营销战略是在公司总战略的指导下，结合本企业的产品特点以及顾客需求等进行制定。以市场为导向，深入了解顾客需求，发掘和培养一批专业的销售队伍是营销战略制定的方向。
1) 市场的拓展：利用公司产品优势开拓更广阔的国内与国外市场，不断扩大市场占有率，以实现预期的销售目标。按地区进行划分市场，通过分区负责，总体统筹的方式进行管理，各地区结合当地的实际情况，结合公司总体营销策略，制定出各有特色的地方营销策略，保证各地区原有市场占有率的维持，有不断去开拓新的客户。
2) 专业的销售团队：公司对销售人员实施了一套培训计划，每一位刚进公司的销售人员，都要求进入生产车间进行学习一年或两年，通过熟悉各个生产环节以及设备的功能和维修等专业实践知识，提高自身的业务水平，这样既能减轻售后服务的负担，又有利于提高销售人员的专业度。除此之外，公司还会对销售人员进行针对性的培训，志在培养一批专业性高的营销团队。
3) 专业服务：不管是售前，售中还是售后服务，公司都秉承着以顾客需求为主的原则，提供既热情又专业的服务，诚信待客。
人力资源管理在公司的发展具有举足轻重的作用，公司一般通过人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工关系六个模块进行人力资源管理。
1) 人力资源规划：在公司整体战略的指导下，制定可行的人力资源规划，打招一支高素质、忠实的员工队伍。
2) 招聘：公司主要通过网络招聘、校园招聘，人才交流会三种渠道进行招聘合适的人才。对于专业技术人员的招聘一般到大专院校进行直接招聘对口人才，而一般普通人员的招聘，则通过其他的招聘方式，结合多种可行的招聘渠道招聘合适的人才。
3) 培训：公司主要采用常规培训的方式进行全员培训，除了常规的安全技术培训和新员工入职培训之外，不同部门针对自身的情况也会安排相应的专业培训。比如针对生产和研发技术部门的专业技术培训，质量检验培训，计算机网络管理培训，聘请外面专业人员或公司资深技术人员进行讲座式和操作式培训。
5) 薪酬：薪酬是严格按照国家标准和地方标准进行发放，通过薪酬与绩效挂钩，对员工积极性和创新性等方面有一定的激励作用，合理和灵活的薪酬管理关乎企业的正常运营。
6) 员工关系：公司以各支部为单位接受员工意见，及时反馈，重视员工提出的任何意见和问题，并安排相关人员进行协调和解决所遇问题。
对于一个机械工业企业，技术创新是至关重要的，产品技术的创新，都离不开公司的支持以及一个高效的技术研发团队。
1) 主攻方向：不断的提高技术研发力度，提高核心产品的竞争力。加强自主研发，打造具有自己特色的高新技术产品，一核心技术为中心，不断的进行延伸和扩展，保持自身的技术优势和开拓新的技术亮点。
2) 技术队伍的培养：研发部门是一个重要的团队，对技术人员的培养是必要的。技术的交流以及资深技术研发人才的讲座等方式可以促进技术的更新，不断为研发部注入必要的新血液，跟着时代的步伐，研发符合市场，满足顾客需求的高新技术产品。
3) 产品品种的开发与研发：在保证自身核心优势的前提下，不断的开发市场需求的新产品，产品品种的多样化，调整产品结构，加快更新周期，以适应市场的变化和需求。
平衡积分卡是战略管理一个重要工具，它能有效地明确战略及其实施方法，主要是通过财务、客户、内部流程、学习成长四个层面的相互之间的因果关系，体现组织战略的实施和战略修正过程。
1. 根据企业的现状，根据对企业内、外部环境的分析，以及各方面的分析，建立或者完善企业的愿景以及战略目标。
2. 财务方面：主要是从生产效率的改进（节流）和收入增加（开源）两方面来实现，关键是改善产品的成本结构，提高资产的利用率，增加收入机会以及提高客户的价值。而对于桂林机床股份有限公司，应提高资产的利用率，增加收入机会。
3. 顾客方面：要注重提高产品的质量，延长产品的使用周期，完善产品的功能，这有待于技术的创新，做好售后服务，建立良好的客户关系，树立良好的企业形象以及信誉。针对企业现有的情况来看，主要就是维持与老客户的良好关系，开拓新客户，实行“口碑营销”，其次要推动技术的创新，实行“产品差异化”战略。
4. 内部流程方面：①客户管理流程：建立客户档案，实行对客户资料的管理；②运营管理流程：完善产品的生产和交付以及服务流程；③创新流程：
5. 学习与成长层面：①人力资本方面：加强对员工知识技能的培训，塑造高素质的专业化经营团队，并优化技术人员。以及企业文化方面的培训，让员工树立良好的价值观。②信息资本方面：建立良好的信息管理系统、数据库、网络以及技术基础设施③组织资本：加强与提升执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力，建立战略执行小组。
在政治、经济、社会等因素的联合作用下，桂林机床股份有限公司面临着巨大的发展前景。然而，与此同时公司正面临着体制问题的限制，生产空间以及资金方面的限制，公司的长远发展迫切需要制定切实可行的发展战略以保持和提升公司的竞争实力。
在论文的准备和资料的收集过程中，我们小组能够深入企业进行全面地访谈和调查，基于对桂林机床股份有限公司第一手资料的分析，以及其它一些公司的内外部信息，运用企业战略管理的分析工具，对影响其发展的各种因素进行分析，以及对企业内部资源以及能力的分析，得出一下主要结论：
（1）综合公司内外部环境和影响因素的分析，公司应实行技术创新策略，实现产品的差异化，以增强企业产品的竞争优势。
（2）要改善公司的能力，首先要从内部改善各职能部门的战略管理，制定有效的绩效管理制度，优化公司内部管理。并积极建立学习型组织，挖掘企业的精神，增强企业的凝聚力和员工的认可度。
（3）公司应改善生产空间的限制，增大产能，而为了顺应发展，公司应改革公司的体制，从而减少多方面的限制，如政治经济方面的限制。
本文针对桂林机床股份有限公司的发展战略进行了初步的研究，尽管得到了企业的大体认可，但是仍然存在着许多有待提高的地方。比如桂林机床股份有限公司内部资料和产业统计、同行信息的制约，难以对机床行业和竞争对手进行深入细致的刻画，导致对战略环境的分析具有一定的片面性；战略管理分析工具基于一些理想化的假设，忽略了在企业实际运作中可能出现的情况，导致战略的制定具有一定的局限性；本小组对公司的了解也有限，对战略管理理论实际运用的资历尚浅，思考、解决问题的方法难免流于理想化，导致在战略实施过程中所提的建议具有一定的主观性。针对上述问题，我们小组还应进一步的收集资料、调查研究、实践分析，以使论文更加充实、科学和完善。
[5] 罗雁.百年柯达痛苦转型 战略性危机获得软着陆[J].中外管理，20##-07-06
[6] 黄旭.战略管理思维与要径[M]. 北京：机械工业出版社，2007
由于我们小组的所学和社会阅历有限，我们在桂林机床股份有限公司的发展战略研究的过程中碰到了不少困难及问题。值此论文定稿之际，要特别感谢我们的老师史烽副教授的指导，同时史老师渊博的学识、严谨的治学态度、勤奋的敬业精神也时时激励着我们精益求精、不断进步。
感谢学校给的这次实践机会，感谢史烽老师的指导，使我们能真正的运用企业战略管理的知识，懂得从长远的目光来看待问题，从各个方面分析问题，这是一次很好的实践机会，我们切实得到了锻炼，感谢老师。
最后，感谢在百忙之中抽空为我们指导的史烽老师，由于知识有限，可能会有一些分析不到位之处，还望老师批评指正，谢谢！
企业经营战略学习心得通过本学期对企业经营战略的学习，使我了解到企业战略的相关内容、目标、管理办法及应用等，以及团队合作的重要性。对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设…
学习企业战略管理的心得体会企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代…
企业战略管理课程学习报告系别商务系专业名称市场开发与营销班级名称20xx级7班学号20xx0830723学生姓名秦杰指导教师张钢学习时间20xx年2月24日至6月23日目录内容摘要2一引言2二课程内容简介2三课...
通过你熟悉的一个企业的案例试述企业文化与企业战略之间的关系1500字以内试论企业文化与企业战略的关系企业文化是企业对成长环境能力经验的归纳与整合是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力企业文化可以说是...
学习企业战略管理的心得体会企业战略管理是一门应用性很强的学科它直接指导企业管理的具体实践促进企业管理水平的提高通过本课程学习应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识熟悉企业管理的主要职能和一般过程掌握现代管理的科...
企业战略管理学习收获通过这一学期的学习我从企业战略管理这门课程中学了很多的知识对这门课有了更深层次的认识和理解在此我对所学的这门课程进行总结首先是我对企业战略管理的一些初步认识战略管理是企业的高层决策者根据企业...
通过这一学期的学习我从企业战略管理这门课程中学了很多的知识对这门课有了更深层次的认识和理解在此我对所学的这门课程进行总结首先是我对企业战略管理的一些初步认识战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境...
企业战略管理课题报告麦田计划小组成员张苗苗周德芬刘莉莉顾秋云滕跃一为中国地质大学撰写目标及任务陈述中国地大目标陈述学校提出以建设继承和发扬地大的优良传统坚持以人为本以学科建设为龙头以师资队伍建设为核心以人才培养...
专题报告一韦伯问题一韦伯思想的主要基点一资本主义与资本主义精神韦伯问题1马克斯韦伯马克思韦伯是德国著名的天才式的学者是一个横跨哲学历史学法理学社会学管理学和经济学等多个学科的百科全书式的大师是公认的现代社会学的...
一企业概况1模拟公司名称大连海阔天空股份有限公司2公司产品我公司生产的主要产品是民用的耐用消费品3公司使命为客户利益和市场占有率而努力创新4公司目标争创全球第一大民用的耐用消费品企业5公司管理人员在模拟公司中我...
文献检索综合报告企业战略信息模型研究姓名葛平栋班级二班学号20xx10510208完成时间20xx年6月10日目录1课题分析第3页2检索策略第3页21选择检索工具第3页22选择检索词第4页23拟定检索式第4页3...
