每到年末，都是各家企业最忙碌的时候。年终总结、年度盘点、来年甚至未来的战略规划等等都在这个时候展开。笔者作为第三方顾问，每年的这个时候都会被很多企业邀请去参加企业内部的战略会议，而在战略会议上笔者也经常会见到很多企业在战略规划上昏招频出。这些年，不管是在培训课堂上还是在战略会议现场，笔者也都指出过很多企业制定战略规划中出现的问题，可还是会有很多企业被以往的经验和传统教科书上教条的战略理论蒙住双眼。当今是科技进步、万物巨变的时代，起源于20世纪60年代、定型于20世纪90年代的传统战略理论，就不应该进化和改变一下吗？
如果要问一句：我们的企业有战略吗？很多企业可能都会说有，可实际上95%以上的企业没有战略。而一些所谓有战略的企业也未必有“好战略”。按照《好战略，坏战略》作者鲁梅尔特的说法，“好战略”凤毛麟角，“坏战略”比比皆是。为什么会出现这样的局面？
最早的战略理论源于战争实践，而企业战略管理这门学科只有不到100年的历史。全球从事企业战略管理相关研究的学者、专业人士，少说也有几百万人。美国《管理学会学报》在2012年的一项调查表明，在理论研究与管理实践之间存在巨大的鸿沟，而且目前还看不到这种鸿沟缩小的迹象。有人开玩笑说，战略研究与经营实践是两个迥然不同的行业，“各在自己的山头，分别唱自己的歌”。一方面，战略理论的知识库不断扩充，相关的书籍、论文可谓汗牛充栋、层出不穷，时髦又流行的战略名词日新月异。另一方面，在企业实践领域，由于缺乏真正可用的战略理论，造成经营的“土地”异常干涸，众多企业战略问题频现，走向关门倒闭的命运。
有些企业的战略管理内容比较浮夸，这和企业高层认知战略的思维有关。从西方引进的很多战略教科书及其国内的衍生产品，其主要内容可以用“一个喽啰兵＋四个山大王”来形容。“一个喽啰兵”是指外部环境分析，通常这方面内容处在上述战略教科书的第一部分，其篇幅最多可占到一本书的六分之一。俗话说，鸟儿天上飞，鱼儿最懂水。经营者每天在感知外部环境，行业中所有企业的外部环境并没有很大的不同。所以，外部环境分析并不是企业战略管理的核心内容。
在这样的理论熏陶下，如果经营者热衷于外部环境机会、追随宏观话题热点，期望“天上能掉下来馅饼”，通常不会帮助企业获得可持续的竞争优势，IM电竞 电子竞技平台反而会形成投机主义价值观并遭受机会成本损失。“四个山大王”是指一体化战略、多元化战略、收购兼并战略、全球市场战略，这些内容是上述战略教科书的“重头戏”，通常要占去一本书的大半篇幅。
从经营实践看，战略管理的重点在于，首先如何让企业活过创业期，实现“从0到1”的突破；其次是度过成长期，实现“从1到N”的增长；最后才是进入扩张期，实现“从N到N＋1”的扩张。而上述“四个山大王”直接站在空中楼阁上，大谈特谈如何“从N到N＋1”：一体化、多元化、收购兼并、全球扩张……海航集团、ofo小黄车、乐视集团、德隆集团、春兰股份等企业的衰败或消失，应该是这些理论的受害者。
由于战略学派林立，很多企业的高层都成了各种战略学派的拥趸而画地为牢。企业战略由此变成了自说自话，像卷心菜一样囿于“内卷”，在所属领域内进行低水平重复，无法跃迁到一个更高级层次。战略思想界有设计学派、计划学派、定位学派、学习学派等十大学派的说法。不可否认，它们对战略学科的形成及企业战略的开创具有奠基性作用。
但是，按照明茨伯格的说法，这些战略学派又都在盲人摸象，它们的简单相加并不能获得一头完整的战略“大象”。后来，人们通过组合、叠加、拉郎配等多种手法创作，现在的战略学派更多了。
《经济学人》杂志曾调侃说，人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么。在碎片化切割及“内卷化”劳作的双重作用下，目前战略理论已经呈现“蜂窝状”加速扩展趋势，像生态、领导力、文化、创新、智能化、数据化等流行词背后，都已经有了各自的战略分支。有很多企业高层领导者们都深陷于上述各类战略领域，希望能够从中找到属于自己企业的战略模式，可往往到头来会发现战略规划成了不切实际的空谈。
想学战略，却找不到路径，怎么也学不会。将战略内容的模块分门别类地按照教学逻辑堆积起来，可以是一门战略课程，可以是一部皇皇巨著，可以让学生习得知识、获得文凭，甚至可以让大家纸上谈兵。这样通过知识堆砌起来的教育，不代表你学会了真正的战略。
真正的战略是什么？至少来说，战略＝目标＋路径，它应该揭示，在特定的外部环境下，一个企业如何从小到大、如何成长与发展的那些基本规律。
此外，哈佛商学院的案例教学比较知名，全球各地商学院纷纷引进与效仿。也许不少人缺乏经营实践，所以引进案例教学补充；也许战略理论太混沌，以至于无章可循，所以看重案例教学的表演性与具体化；也许案例教学让听课者参与，互动让时间飞逝，所以能提高学员的满意度。别人的案例可以直接借鉴与模仿吗？也许会有一些启发，但也可能是“彼之蜜糖，汝之砒霜”。如果战略案例几乎都是知名企业、跨国公司的案例，战略课堂上绘声绘色地讲授世界500强、大型集团的过往经验，那么对于占企业总数比例95%以上的中小企业有什么借鉴意义？而哪个企业不是从小开始、逐渐长大的呢？
企业生命体很复杂，具有耗散结构，是一个非线性系统。如何结构化、系统化地描述企业生命体？我们描述一个事物不要面面俱到，眉毛胡子一把抓，而是应该遵照抓纲带目、纲举目张的原则。
《平衡计分卡》的作者卡普兰说过：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。”由于之前我们不能很好地描述企业生命体，造成相关的目标、路径很难衡量，所以可落地的战略规划与执行也就无从谈起。
在实际的企业经营场景中，讨论起战略主题时，大家普遍不知道说什么。有些企业将战略当成是定目标的誓师大会，让战略目标简单等于企业战略；有些企业将战略当成是抓住外部机会，所以各种经济学家、媒体人的宏观机会类主题演讲备受欢迎；有些企业将战略看成是重奖重罚、顶层设计、股权激励等；还有些企业将战略看成是进行资源整合、借力打力、权力勾兑、交易设计等。以上可以称之为企业的“战略困境”。
多年来，有很多的战略管理学专家和大师对于上述的“战略困境”给予过不同的解题思路和解决方案。笔者也不敢在大师面前“关公面前耍大刀”去创造一套什么新的理论，笔者只是基于这些年服务众多中小企业的经验，结合大师们的观点，提炼出一些适合于中国企业走出“战略困境”的方法。
我们要考量环境中的行业牵制力量、环境机会与威胁，与此同时还要思索，企业的生命周期战略路径进化，通过实现创立期、成长期、扩张期、转型期等各阶段的主要战略主题，将企业产品从潜优产品→拳头产品→超级产品，让“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”，实现企业战略目标和愿景。
一方面，基于这个战略逻辑过程制定或开展企业的战略规划与场景活动；另一方面，制定完成或进一步开展的战略规划与场景活动，又用来指导未来的企业经管实践，将上述战略逻辑落地执行。这类似在平地上建设一座高楼，一方面，预先的图纸设计及研讨场景要基于建造这类高楼的逻辑过程；另一方面，设计出的图纸及进一步的研讨场景，又用来指导未来的实际建造活动。
打个比方，如果一个航空器公司设计制造的飞机不能翱翔于蓝天，只是刊发很多论文或只有铺天盖地的媒体宣传，那么该公司将不能生存，也会被世人嘲笑。新竞争战略倡导“是骡子是马，拉出来遛遛”，战略理论要通过战略规划与场景落实到企业经营实践中，而不能只是在学术圈或宣传圈“兜圈子”。
战略规划与场景包括战略规划、战略场景两个部分。战略规划比较好理解，它包括中长期战略规划、年度战略计划、竞争对策方案、战略观念体系，后面笔者会跟大家谈到。
什么是战略场景呢？战略场景是获得企业战略的一系列涌现活动。这里的企业战略具有广泛含义，包括了前面所说战略规划的所有相关内容。这里的涌现是指系统涌现。在统学中，一个非线性系统的整体与部分之和不相等，两者之间的差异就是涌现。企业能够以复利或指数成长，也可以加速走向衰落，所以企业是非线就是涌现。好战略是通过一系列活动场景涌现出来的。
笔者这里以年度计划场景为例，和大家说明战略如何通过场景涌现。通常在岁尾年初，企业领导者要引导企业骨干员工研讨年度战略计划或中长期战略规划，这叫做年度计划场景。年度战略计划是连接中长期战略规划和年度运营计划的桥梁。
年度战略计划研讨活动通常每年举行一次，准备与完善时间在1个月左右，实际研讨会议活动时间为1～2天，其成果是制订或修订公司的年度战略计划。有的企业每五年还搞一次中长期战略规划研讨活动，准备与完善时间不超过3个月，实际研讨会议活动时间为2～3天，通过集思广益，认真思考企业未来的战略，制订或修订企业的中长期战略规划。
不论怎样做，它们都是有战略的企业。年度计划场景实际是一个例行研讨活动，将年度战略计划或中长期战略规划放在这个场景落地，体现了战略规划贯通过去、现在和未来并保持持续更新的特色。
在年度计划场景研讨什么？切勿跑题！依据的第一性原理是“战略＝目标＋路径”。对战略目标的分解展开，可以说大部分公司是擅长的，但是要牢记“企业制定战略规划时，战略目标并不优先”。因为目标是结果，而企业生命体及其在生命周期阶段成长与发展的战略路径（战略主题）才是原因。所以，在年度计划场景研讨的内容首先是企业产品，其次是商业模式，最后是企业赢利系统，三者是新竞争战略的基础内容，构成战略规划的“线、面、体”。
那么“点”在哪里呢？无论企业产品、商业模式，还是企业赢利系统，要实现持续优化迭代或进化发展，都离不开需要集中资源优化的那些“点”，例如：通过技术创新，提升产品的良品率和性能，战略性地降低成本；通过知识产权保护及品牌塑造，为商业模式建立护城河；通过股权激励措施，稳定经管团队，吸引优秀人才加盟，让企业赢利系统具有更多的源动力等。这些“点”是“线、面、体”的基本构成，是战略规划的细胞单元，也是将战略规划转变为一系列连贯行动的具体依据和措施。
100多年前，挪威的阿蒙森团队和英国的斯科特团队都准备冲刺南极点，争夺第一个登上南极点的荣誉。阿蒙森团队共有5个人；斯科特团队17个人。凭感觉，IM电竞 电子竞技平台你猜谁最后赢了？ 这两支团队的出发时间差不多。1911年10月初，他们都在南极圈的外围做好了准备，准备进行最后的冲刺。最终结果却是这样的：阿蒙森团队在两个多月后，也就是1911年12月14日，率先到达了南极点，插上了挪威国旗；而斯科特团队虽然出发时间差不多，而且人数还更多一些，可是他们晚到了一个多月。 这意味着什么？没有人会记住第二名，大家只记得第一名。故事并没有这么简单！他们不仅要到南极点，而且要活着回去。阿蒙森团队率先到达南极点之后，他们又顺利地返回到原来的基地。斯科特团队晚到了，不仅没有获得荣誉，而且更糟糕的是，错过了返程的最佳时间段，途中遭遇到了恶劣的天气。最后，他们没有一个人生还，全军覆没。 事后有人专门研究了这两支探险队的日志，从中发现了显著的区别。虽然阿蒙森团队人少，但是准备得非常充分：多达3吨的物资，50多条爱斯基摩犬的雪橇队，4支体温计，路途中设立大量标志等。斯科特团队的人数是对方三倍多，但是只准备了1吨的物资，还有一些马匹及雪地摩托等不仅用不上还带来行军负担的东西。 1吨物资够吗？如果他们在探险过程中不任何错的话，可能刚好够。而阿蒙森团队准备了3吨的物资，有一个极大的冗余量。他们充分预想到南极探险将面对环境恶劣、境况复杂、路径有变等各种挑战，所以做好了充足的准备。 此外，阿蒙森团队努力做到不论天气好坏，每天坚持前进30千米。在一个极限环境里面，他们能做到更好，可持续性更强。相反，从斯科特团队的日志来看，这是一个有些随心所欲的团队，天气很好就多走一些路，当天气不好时，他们就睡在帐篷里，多吃点东西，诅咒恶劣的天气……
比较普遍的说法，战略就是一种计划，计划决定成败。上文中的阿蒙森探险队，无论是出发前做好充分准备，还是探险途中每天坚持前进30千米，都属于制订与执行计划的优秀表现。相比于探险等单项活动，经营企业涉及的变量很多，所以企业战略很难求出可行解。如果我们仔细研究阿蒙森探险队的成功，也远不只有“计划做得好”这一单独因素。因为战略不仅是一种计划！
很多公司花费几百万，请国际知名战略咨询公司搞的战略规划，最终交付的就是一大堆的“战略鬼话”，挑选几页“墙上挂挂”而已，实际经营与此无关。其实，也没有那么夸张与不堪。一些企业的战略规划就是目标管理、预算分解、责任到人；另一些企业通过外部环境分析、内部环境分析，最后SWOT分析、内外匹配得出企业战略规划；还有一些企业的战略规划装在老板的大脑中，根据环境随机应变……
①战略规划通过调查分析而来，可以协助经管团队发现机会、避开陷阱；②战略规划中阐述了共同的目标愿景，为全体人员指明了奋斗方向，增强企业的向心力和凝聚力；③战略规划中的战略路径及策略方案，可以减少管理人员工作中的盲目和徘徊，有利于提高效率和提升工作质量；④战略规划有利于配置资源、优化组织及提高运营水平等；⑤战略规划代表着经管团队的可持续经营观念，将过去、现在及未来有机地串联在一起；⑥战略规划将企业经营管理变成有目的、有计划地统筹活动，有助于将企业产品打造成超级产品，有助于“小蝌蚪”创业成长为“巨无霸”。
战略规划是以下面四个层次的逻辑顺序推导出来的，即从企业历史战略规划→企业现状与外部环境→战略内容与过程→战略场景→战略规划。这个逻辑顺序可以帮助我们建立认知，知道战略规划是从哪里来的。而实际制定战略规划时，可以根据具体企业的实际情况，有所优化调整。
企业战略规划有四项主要内容：中长期战略规划、年度战略IM电竞 IM电竞app计划、竞争对策方案和战略观念体系。
（1）中长期战略规划。它通常是指3～5年的战略规划，遵循“战略＝目标＋路径”，主要是企业生命体构成部分及其要素沿着所处发展阶段主要战略主题的展开，包括未来财务预测、产品规划、市场开拓、团队建设、管理体系构建、文化塑造等相关战略目标及战略主题。在私募股权融资或IPO上市时，企业在商业计划书或招股书中通常会有中长期战略规划。大家可以登录上海证券交易所、深圳证券交易所或相关研究机构的网站，参阅一些企业制定的中长期战略规划。
（2）年度战略计划。它是与企业年度计划IM电竞 IM电竞app相关的战略指导方案，并与中长期战略规划保持连贯性，但有所更新以应对变化，实现与时俱进。
（3）竞争对策方案。当企业面对突发重大战略问题时，就要尽快形成一个竞争对策指导方案。这种场景类似战争对抗场景，可以参照一些商战案例、《孙子兵法》等制订指导方案。在竞争对策指导方案中，通常以自身商业模式的优势来寻求解决方案，并聚集充足资源伺机突破或进行饱和攻击，以摆脱困境或取得决定性胜利。
（4）战略观念体系。它是指经管团队的头脑中有一个可执行的战略规划，在认知中具有战略观念体系。自华为创立以来，其创始人任正非一直在兼职扮演文化教员的角色，发表了近百篇广为流传的文章或讲话，像《呼唤英雄》《北国之春》《华为的冬天》《我们处在爆炸式创新的前夜》等。这些文章及思想有助于华为全员战略观念体系的形成。
战略场景对下面层次的战略内容与过程、企业现状与外部环境、业历史战略规划等方面进行研讨，有助于涌现出上面层次的战略规划。前文中曾讲到，战略场景包括年度计划场景、竞争对策场景、战略观念场景，IM电竞 电子竞技平台这里不再赘述。
战略内容与过程是综合方案的重点内容，包括四大部分：企业生命体、企业生命周期阶段、战略过程、相关战略理论。
（1）企业生命体。企业生命体包括企业产品、商业模式、企业赢利系统，其中企业产品是商业模式的核心内容，而商业模式又是企业赢利系统的中心，它们三者构成一个三级嵌套式结构。
（2）企业生命周期阶段。企业生命周期包括创立期、成长期、扩张期、转型期，每一阶段都有自身的主要战略主题。例如：企业在增长期的战略主题是持续盈利增长、累积竞争优势。企业处于什么生命周期阶段，相应的主要战略主题就是战略场景中研讨及指导方案阐述的重点内容。
（3）战略过程。在新竞争战略中，战略过程可分为三大步骤：调查分析、指导方案、执行优化。为表达方便，将其称为战略过程DPO模型。DPO分别是Diagnosis（调查分析）、Plans（指导方案）、Optimizing（执行优化）的首字母。
（4）相关战略理论。在战略过程与战略规划、战略场景反复循环的“切磋”活动中，应该参考或吸收相关战略理论。
战略内容与过程、战略场景、战略规划等内容与活动要基于企业现状和外部环境状况。对于新创企业或IM电竞 IM电竞app处于转型期的企业来说，内外部环境分析更重要一些。而对于持续发展的企业来说，行业环境是比较稳定的，宏观环境也不会经常发生突变，企业内部状况具有持续性，所以涉及企业现状与外部环境分析的内容较少。
战略内容与过程、战略场景、战略规划还要参考企业历史战略规划，将过去、现在及未来有机地串联在一起。
综上，从形式上看，战略规划是一套指导企业成长与发展的计划类文件；从实质上看，战略规划是企业领导人带领企业全体员工，为实现企业的目标愿景而开辟一条独特战略路径的智慧涌现活动。
近100年来大家寻寻觅觅，战略这头“大象”究竟是什么？从还原式切分到系统性整合，从盲人摸象到摸着石头过河，我们不能放弃探索！“战略＝目标＋路径”可以被称为战略的第一性原理，想要真正做好战略，我们就必须回归战略的第一性原理，把握住战略的本质。IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台
