IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、20##年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔致力于成为全球白电行业领先者和规则制定者。成为引领者即成为行业主导及用户心智的首选，海尔的某些产品已经做到了引领，欧美一些国际著名品牌也在模仿海尔。海尔希望创新出更多引领潮流的产品，创新的制高点即是掌握专利和标准的话语权。目前，海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计参与了77项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通IM电竞 IM电竞平台过标准输出，带动整个产业链的出口。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；20##年，海尔品牌价值高达749亿元，自20##年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，20##年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。20##年8月30日，海尔被英国《时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。20##年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
由资产表可以看出我公司在职人员有30个，分别在国内，欧美，东南亚有两个代理商。其中销售人员占50%，比重相当大，在下面的12期中应逐步招收销售人员；技术人员同样占50%，但是技术人员担任更多的工作如生产，研发，升级等，因此在后面的12期工作中应大量招收。同时销售人员在国内，欧美，东南亚分布较为平均，为了适应公司的发展计划，在销售人员上现在国内多招收，再向国际发展。
现今公司总资产有3000万元，其中厂房价值1000万，现金1500万，仓库5个， X机器2台，可供周转的资金有1500万，如果在1500万周转不过来或者市场发展良好情况下可以考虑通过短期贷款借入资金投入生产获取利润。但尽量控制在资产的40%以下，即1200万以内，随着资产的变化，这一数值也会随之浮动。
本组总共有9个小组，即我们有8个竞争对手，根据前几次的试探性实验的碰撞，获得了以下情报（姑且认为在后面的12期中8家竞争对手会使用同样的策略）：
B组产品研发做得比较好，但在获得的情报中可以看出对广告作用并不看重，而且过早放弃了a的市场，对贷款比较慎重。
F组同样研发做得较好，问题是似乎不重视代理商，销售人员和机器数，并没有尝试债款，导致生产规模处在小打小闹的水平，导致生产的产品过少。
I组研发这一块也做得相当好，但是他们的a产品卖得价格较高（a市场本身在三个市场需求都不高，可能是想用价格来弥补），且和上述两公司一样，贷款较少。
D,A,H组相对产品研发稍稍落后，但销售价格普遍偏低，采取薄利多销方式获取利润。
C,G组研发销售做的都不怎么样，但是作为竞争对手可能是不熟悉市场规则，在后面的12期中始终要注意这两组的表现
以上是仅仅针对实验的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不断注意他们的动向以确定本公司的决策。
1、 A生产较之a区别仅在于原材料，在初期原材料较少的时候重心放在A产品上；
2、 A，a，Bx使用的都是A原料，因此在前几期可以仅购买A原料，根据判断适当买进B原料防止B原料价格的上涨造成的损失；
3、 A，a，Bx使用的都是X机器，根据实际情况购置机器，并根据生产的量来确定机器的工作量是单班，双班还是三班；
在未来的12期里，建成一座具有规模化、标准化与品牌化的公司并将被打造成为班级最大的达到自给自足状况，市场占有率逐年提升，实现股东、经营团队、客户、员工等相关利益者的多赢局面，为社会创造更多的经济价值并从营业中获取可观的利润。在财务表现，市场表现，营销表现，研发表现以及公司对社会的贡献等各方面获得优异的成果并成为市场中的“TOP 1”
在1~4期中，着力于研发升级产品质量，并保持在市场的一定的占有率，适当采取下压价格保证利润，在国外市场适当投入，实现3000万左右的盈利
5~9期中，着力于推销出产品，稍稍加大广告与代理商的投入，保证产品质量的同时逐渐提高价格获取更多利润，同时逐渐向国外市场扩张，实现4亿左右的盈利
在10~12期中，尝试在国内外质量高的情况下用较高的价格实现巨大的盈利，目标是总资产达到8亿左右的盈利
SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。我们E公司优势有研发技术，产品质量，生产效率的优势。市场的机会主要有市场尤其是国外对By，H的需求，E公司以质量至上的核心产品竞争力较高且市场很多时候并未饱和。我们正好可以利用自己的技术，抓住产品需求增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在国外市场竞争日益增加的条件下，利用已有品牌能力，进一步获得销售额的增加。
ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。我们公司所面对的威胁有竞争者的赶超，恶性价格竞争，兼顾国内，东南亚与欧美市场的压力。针对以上威胁E公司可以利用自己的优势项目进行缓解，而在其他威胁下需要在动态市场找到平衡点，在经营时时刻找到平衡点，在Bx产品适当的投入可以解决一些问题
WO战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会，以取得发展。在克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力高级产品市场（Bx，By,HIM电竞 IM电竞平台），技术的先进性就更显得尤为重要。
WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于E来说，面对人力，财力等各方面的资源不太充足(虽然大家起点一样)的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，必要时刻将战略战线拉回A这样的基础的业务上来说是很明智的战略选择。
战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：
实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业12期总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。
将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向CEO汇报，由CEO决定是否有必要采取纠正措施。
即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。
以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关E公司的战略分析报告。从一开始的参考公司到公司概况分析，产品研发生产销售规划公司发展目标,swot分析,以及战略控制。主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。
1 波斯顿矩阵分析 13-F公司的明星产品很少，瘦狗和问题产品较多，而金牛产品的市场总量有限，综合看来华为现金流有趋近的趋势。
O（a经济总量稳定增长，居民生活水平提高 b 对信息产品消费观念日趋成熟
公司战略规划 综合分析：对未来环境的预测—— 整体环境趋紧的可能性偏大 决策者对风险的容忍—— 任正非做事风格比较谨慎，在正确预测了IT行业的冬天即将来临，所以战略选择趋向于稳健。
WO战略 对产品线进行调整，有计划地放弃部分市场，以期在其他方面得到优势
WT战略 放弃部分产品，进行内部调整，裁撤部分机构和人员，收缩企业规模。
2通过兼并IM电竞 IM电竞平台与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。 3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜
再次，需要人才队伍的加入，不断发现新的科技，以实现资源向原创性方向发展。 再次，强有力的领导人，加强团队的凝聚力。
最后，强大的研发力量，差异化的竞争优势，技术创新能力，企业的”狼性文化”,l良好的合作关系。这些都是保证华为战略规划得以实施的重要保障。
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