IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台* * * * * 第七章 战略计划与战略管理 第一节 战略愿景和使命陈述 第二节 战略环境分析 第三节 战略性计划选择 一、战略管理的概念与发展 战略的概念：军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，IM电竞 IM电竞平台照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。（辞海） 战略的含义：已超出军事领域，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 特点：全局性、方向性、可预见性、谋略性 战略管理是对组织活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动的总和，其核心是使企业的自身条件与环境相适应，以求组织的生存和发展。 发展阶段： 长期计划阶段（60年代之前） 战略计划阶段（70年代以来） 战略管理阶段（80年代以来） 战略管理的重点是制订战略计划 战略计划与长期计划的区别 （一）长期计划是过去或现在计划的简单延伸，而战略计划着眼于未来。 （二）制定过程不同。长期计划一般由下而上，战略决策是由上而下，即由最高层来做并将信息传递给下层管理人员。 （三）管理人员的心理状态不同。制定长期计划时一般少考虑不利因素。而战略计划则既评价最好的情况，也估计最坏结果。 （四）长期计划往往是部分计划的合并或折中，反映了部门的利益，可能分散企业的资源，有损于整体组织的利益。相反战略为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体利益的最大化。 （五）推动力不同，长期计划以数据和指标为动力，强调用多少资源得到多少产出。而战略计划强调经营理念和战略意向。 为什么战略管理是必要的？ 有利于企业长期发展，克服短期行为 充分发挥计划的积极作用 实践证明，战略管理成效显著 * 二、战略管理流程 通常来说，组织的战略管理流程分为四个阶段： 第一阶段是战略规划制定，在这个阶段的主要工作是在组织使命、价值观和愿景的指导之下，IM电竞 IM电竞平台审视组织内部和外部环境，确定未来3至5年的战略目标，在战略目标的统领下进行战略规划，即把目标落实于未来3至5年内的行动计划，并将这些行动计划分配到不同的业务单元或职能单元，在战略目标与行动计划之间建立明确的支持管理，在这些行动计划之间建立清晰地联系，促使业务单元与职能单元的目标一致、行动协同，这个阶段还有一项重要的工作就是组织的高层要将出台的战略目标及规划与组织内的员工进行充分的沟通，是组织上下对新的战略目标及规划有充分一致的理解，这种理解是执行的坚实基础。 ? 第二阶段是战略规划的执行，就是我们通常提到的战略计划实施阶段。这阶段的主要工作是各业务单元和职能单元依据上个阶段确定的战略行动计划去展开工作，这阶段除了行动计划的执行之外，需要做的另一项工作就是各业务单元和职能单元之间的战略性沟通，这种沟通是紧紧围绕他们彼此之间所需要协同的战略行动计划而展开的，这种沟通有助于让业务单元和职能单元之间更好的合作，行动计划得以切实的执行。 ? 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * 第三阶段是战略执行监控阶段，在这个阶段组织的战略管理部门要及时的收集战略行动计划执行的各类关键信息，并进行阶段性的分析，这种分析一般是以月度或行动计划中明确约定的里程碑为节点展开的。通过分析，战略管理部门可以发现在战略行动计划执行过程中可能存在的偏差，对于这种偏差战略管理部门可以及时的向相关执行部门进行提示或预警，促使其纠正已经或可能出现的偏差，当然必要的时候组织的决策层需要根据战略管理部门提供的信息对相关战略行动计划的执行进行干预或调整，以确保战略执行的方向性。确切的说，这个阶段的工作室伴随着上一阶段战略规划的执行而进行的，但这个阶段同样是非常重要的。 ? 第四阶段是战略回顾反馈，在这个阶段，各业务单元和职能单元对各自所负责的行动计划执行的情况进行回顾和检讨，战略管理部门则要针对战略执行过程中的信息数据和行动计划执行的阶段性结果进行综合分析，并结合战略规划的要求进行阶段性评价。组织的决策层根据战略管理部门的分析评价及各业务/职能单元的回顾和检讨，召开正式的战略回顾会议，在会议上决策层对各业务/职能单元的战略执行情况进行质询并对整体战略规划的执行情况进行总结反馈，并根据执行情况和外部环境的变化对战略规划进行重新审视，进入战略规划制定阶段对战略规划做出切实的调整，下一个战略管理循环开始。 三、战略目标的确立1、战略愿景和使命陈述 愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？” 内容包括两部分： 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 愿景和使 命陈述 核心价值观 核心目标 核心意识形态 10－30年宏伟、大胆、冒险的目标 生动逼真的描述 远大愿景 战略愿景和使命陈述（续） 核心价值观（Core Values） 它们不是组织持久的和本质的原则 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化 核心目标 （Core Purpose） 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 战略愿景和使命陈述（续） 10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-year BHAG) 有强大的吸引力 非常明确，能够使人受到鼓舞 一目了然，几乎不用任何解释 生动逼真的描述(vivid description) 如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 2、战略环境分析 外部一般环境 概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境 内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 战略环境分析（续） 行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特（michael E.Porter）提出了著名的五力模型 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 战略环境分析（续） 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 行业竞争对手 现有竞争对手 供应商 潜在 入侵者 替代品 生产商 买方 新进入者的威胁 供方讨价还价能力 买方讨价还价能力 替代产品或替代服务的威胁 战略环境分析（续） 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 战略环境分析 竞争对手： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 战略环境分析（续） 企业自身 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场营 销和销 售 服 务 利润 利润 辅助活动 基本活动 战略环境分析（续） 顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示： 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 市场总量分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利程度分析 市场细分 3.确定细分变量关细分市场 4.细分结果描述 目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场 产品定位 7.为各细分市场确定可能的定位概念 8.产品定位选择 四、战略性计划选择 基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 防御性战略 以退为进，以迂取直 战略愿景和使命陈IM电竞 IM电竞app述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 思考题 * 泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 案例：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * 案例：阿迪达斯与耐克 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * 案例：阿迪达斯与耐克 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。 请采取一种有效的分析方法来IM电竞 IM电竞app说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？ 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * 案例：阿迪达斯与耐克 参：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果： 内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。 内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。 威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究） 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * 案例：阿迪达斯与耐克 机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。 90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，IM电竞 IM电竞平台放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。 战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施 目标管理 滚动计划法 网络计划技术 思考题 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

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