IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台IM电竞 IM电竞平台A航空公司在国内主要机场设有飞机维护部门。维护部门的主要职责是对A航空公司在该机场着陆的飞机进行检查，看其是否可以正常执行下一个航班。如发现问题，需要立即维修，以保证飞机正常飞行。二十世纪九十年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人工成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。但是，九十年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。新体制经过一段时间的运行以后，维护部门的工作成效只是略有改进，有些维护部的工作成效甚至下降了，零配件采购成本、人员成本等却大幅度上升，对公司的竞争力产生严重的负面影响。在这种情况下，航空公司领导认为有必要对维护部门的管理体制进行进一步改革。公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。基于这种认识，小组提出如下改革思路：在各维护部保证正常维护任务完成的情况下，公司要求维护部门把成本控制放在首要地位。各维护部经理及其下属的报酬与预算完成（成本控制）情况相联系，比如，经过审核，公司确定该维护部一年的预算为X万元。如果实际支出与预算一致，那么，维护部经理和下属将会得到公司发放的正常工资和奖金；如果超过预算，就相应按比例扣减其奖金；若有节余，节余中的一定比例就是维护部经理及其下属的额外奖金。方案实施后，出现了许多意想不到的问题。下面描述的问题是众多问题中的一个典型事件。某日下午3点30分，A航空公司的飞机在W机场着陆，4点30分，该飞机还要执行到南京机场的飞行任务。维护部的工程师经一般检查后发现飞机有故障，但维护部现有的工程师无法排除这一故障。能够排除这一故障的合格的工程师在另一机场。该维护部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿费和餐饮费（约500元）要从该维护部的预算中开支。但是，如果飞机当天晚上不能执行下一个航班，公司因此要发生接近3万元的直接费用（包括乘客的食宿费用和机场的停机费等），以及公司声誉方面的间接损失。不过这方面的费用由航空公司支付，与维护部没有直接关系。维护部经理张先生4点左右知道了飞机存在现有工程师无法排除的故障。经过慎重考虑，张经理采取了如下措施：4点30分左右请W机场的工作人员通知乘客，飞机存在机械故障，请搭乘该航班前往南京的乘客耐心等待，等候通知。等到W机场当日飞往南京的最后一班飞机的登机口关闭以后，维护部经理又请机场工作人员通知乘客：飞机故障暂时无法排除，请乘客到候机楼外乘车，到市内某宾馆休息，何时起飞，等候通知；对于给乘客造成的不便，请乘客谅解。第二天一大早，合格的工程师被调来，立即维修飞机，任务完成后当天返回，从而避免了500元左右的费用，但公司却由此而造成了近3万元的直接费用和极大的间接损失。根1．从环境不确定性程度的角度分析九十年代之前、之后中国航空运输业的环境变化情况。2．分析A航空公司在九十年代制定的竞争应对方案所存在的主要问题并给出解决对策。1 从环境不确定性程度的角度分析九十年代之前、之后中国航空运输业的环境变化情况。答：中国航空运输业的环境在90年代以前，属于简单而稳定的环境；90年代之后属于复杂且动态的环境。具体分析如下：（1）美国学者邓肯认为，应该从两个维度来确定环境的不确定性：一是企业所面临环境的动态性，二是企业所面临环境的复杂性。① 环境简单或复杂的程度。复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中，有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少，环境复杂性越低，不确定性越小。② 事件的稳定或不稳（即动态）程度。即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。（2）20世纪90年代以前，国内航空业主要由六大航空公司主宰，这六大航空公司在各自的区域市场中拥有一定的地位和优势，竞争并不激烈，乘客对飞机正点率的要求并不是非常高。飞机维修人员的相对人成本也不是非常高。公司对各维护部的管理是相对集权的。公司总部的维护管理部门拥有很大的预算制定、零配件采购、人员配置等权力，而各维护部则在维护作业管理等方面拥有较大的权力。从总体上看，各维护部比较好地完成了任务，运行成本均控制在可接受的范围内。可见，在90年代以前，中国航空运输业的环境属于简单而稳定的环境。
（3）90年代以来，许多新的地方性航空公司加入竞争，原有的航空公司也在大量增加运能，竞争日趋激烈。出现了不少地区性航空公司，法规进一步放宽、价格战不断出现，燃料成本上升、海湾战争爆发、机场拥挤不堪，顾客需求变化等。乘客自身的权利意识明显增强，对服务质量、正点率等的要求明显提高。中国航空运输业处已于复杂且动态的环境。2 分析A航空公司在九十年代制定的竞争应对方案所存在的主要问题并给出解决对策。答：主要问题与具体对策如下：（1）主要存在的问题① A航空公司在为维护部门放权的同时，没有对控制体系和激励体系做相应的调整。为了响应日趋激烈的竞争，A航空公司提高了直接面对乘客的空勤人员的工资、奖金。同时公司对各维护部保证飞机正点、高效率运行也提出了更高的要求，赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应，但并没有改变包括维护部门在内的地勤人员的考评与激励方式。② 飞机维护部是一个间接的价值创造部门，不能将其作为成本中心来管理。公司总部设立了一个跨部门的工作小组来研究飞机维护部门存在的问题，并提出解决问题的方案。该小组经过调查后认为，飞机维护部门是一个成本中心，但公司原来对飞机维护部门的考评和奖励却没有把成本控制放在首要位置，甚至与成本没有直接关系，这是导致维护部门成本上升的最主要的原因。把成本控制作为首要目标是导致出现后续一系列事件的直接原因，这里的成本控制仅限于维护中心，并为考虑到公司整体。当出现维护中心与公司整体的成本控制相矛盾时，维护中心一般倾向于作出不利于公司整体的决策。（2）相应的对策① 收回权力。为适应外部环境变化，该航空公司赋予各维护部在预算制定、人员配置、零配件采购、作业管理等方面以更大的权力，使他们能够对新出现的问题做出快速有效的反应。但权力的下放带来了预想不到的问题，使得公司营业成本上升，利益直接受损。此时可把下放的权力收回，避免类似事件的再次发生。② 改变对维护部的考评与激励方式。若想不出现案例中那样的损失公司整体利益的情况，需要将维护部收入与公司整体业绩挂钩，改变对维护部的考评与激励方式。根据管理激励理论中的X理论，员工在多数情况下都是自私的、不主动的，在个人利益与公司发生冲突的时候，他们往往会做出利于自己的决策。而从公司整体的角度来看，避免此类事情发生的有效措施就是降低这种冲突发生的可能性，对相应的激励政策进行调整。A航空公司应将维护部的经营情况与公司整体的业绩相联系，凡是由于维护部门而导致的公司利润的上升或下滑都会直接影响到维护部门每个员工的薪酬水平。促使维护部门在遇到相似问题时能够从公司整体的角度作出决策。
“如果能再给我一次机会，我会选择不挡别人的道儿，只去做好自己的本分。”这是2011年6月九头崖集团董事长任长旺在公司重回超市主业时发出的感慨，也是对其扩张历程的总结。
1993年10月，任长旺在河南平顶山开设了一个不足200平方米的“食品城”，并打出了“品种牌”和“服务牌”。国营 商场等着人家送货，任长旺就东奔西走地进货；国营商场服务质量差，任长旺就强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“上帝”，生意因此兴旺发达。到1999年，食品城已经发展到30多家连锁店，成为平顶山一枝独秀的龙头连锁企业。
1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂， 开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。由于九头崖超市在平顶山市处于垄断地位，“超市”概念深入人心，许多当地人至今仍将九头崖当作超市，并执拗地沿用“食品城”这一称谓。
最初，九头崖收购的一些业务发展很快。2002年，九头崖的月饼销售收入达到3000万元，2006年位列全国第九。2007年，公司斥资1200万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有6000万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂”。然而，多元化之路一直坎坷不平。超市业务显然是九头崖集团中的“现金
牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓的“明星”业务，而“明星”还是没有出现。从2007年起，九头崖开始缩减业务。用任长旺的说法，就是“自砍四刀”后又“摘除八个毒瘤”。2011年连续发生的“零供对峙事件”和“啤酒涉仿事件”更是将九头崖公司推向了舆论的风口浪尖。3月26日，平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。屋漏偏逢连夜雨，6月初，媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。任长旺一度认为，如果做好一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了”。
2．自有品牌销售给九头崖与供应商、九头崖与其他超市的关系带来了哪些影响？
3．九头崖的扩张采用了哪种类型的一体化发展战略？九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有哪些借
（1）盲目且迅速地跨领域、跨地区扩张。1999年2月，任长旺兼并了濒临倒闭的平顶山康乐食品厂，开始生产月饼。2003年，公司收购平顶山啤酒总厂，开始生产啤酒。从连锁超市业出发，九头崖逐渐进入肉类加工、速冻食品、瓶装水、西饼烘焙等行业，成为一家跨行业、跨地区的集团公司。（2）巨额广告费用。2002年，九头崖的月饼销售收入达到3000万元，2006年位列全国第九。2007年，公司斥资1200万元在中央电视台打广告，在业内引起轰动。毕竟一家年销售收入只有6000万元左右的企业在央视做广告有些“疯狂”。
（3）没有专注于把“现金牛”业务做大做强，而是发展所谓的“明星”业务。超市业务显然是九头崖集团中的“现金牛”，它产生的现金被不断地挤出来砸向速冻食品、啤酒、瓶装水等所谓的“明星”业务，而“明星”还是没有出现。
（4）长期不平等的运营关系，导致与超市供应商的关系严重恶化。2011年3月26日发生了“零供对峙事件”。平顶山数百家超市供货商聚集在九头崖超市门前催要货款，抗议九头崖强征“苛捐杂费”、恶意欠款，结果导致九头崖旗下部分门店停业一天。
（5）“啤酒涉仿事件”暴露出啤酒生产入不敷出的状况。2011年6月初发生了“啤酒涉仿事件”。媒体披露某公司租赁九头崖啤酒生产线生产仿冒的“青岛啤酒”。虽然九头崖澄清了事实，但同时暴露出啤酒产能释放不足的事实。九头崖啤酒公司产能为10万吨，年度产量则约3万吨。这在时下“利润比刀薄”的啤酒行业，基本可判定为入不敷出。
（6）自主品牌销售策略收效甚微且影响与供应商之间的关系。九头崖希望借助自有渠道销售自有品牌产品，降低诸如进店费、店庆费等交易成本，但由于超市规模有限，节约的交易成本十分有限。同时，进行自主品牌销售，不可避免地影响与供应商乃至竞争对手的关系，企业经营变得更加复杂，运营成本反而增加。
（7）领导者经营理念与战略决策失误。任长旺一度认为，如果做好一件事得100分，不如做两件能得70分的事情。但是，当多元化扩张遇到困境时，他承认“这种想法错了”。
九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，降低原来送货到超市上架销售的诸如进店费、店庆费等的交易成本，这势必会使供应商的业务量缩减，导致供应商利润下降，影响与供应商长久以来建立的良好合作关系。
九头崖试图通过自有渠道销售自有品牌产品，势必减少原来向各超市发送的货品供应量和品种，给超市生产经营造成不便。另外，试图降低原本向超市缴纳的费用，与合作超市产生矛盾。同时，自有销售渠道与其他超市形成竞争关系，导致企业经营环境更加复杂，势必增加运营成本。
3．（1）一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、销售商和竞争者三个方面，由此一体化发展战略也可以划分为后向一体化、前向一体化和水平一体化三种：
① 后向一体化，指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略。企业实施这一战略，一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会，另一方面可以有效避免供应商系统对企业经营的制约。
② 前向一体化，指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。如果企业的销售商系统具有企业可以利用的市场机会，或销售商系统对企业的发展构成制约，企业就可以通过实施这一战略，确保企业发展。
③ 水平一体化，指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。九头崖企业通过自有渠道销售自有品牌产品的销售路径选择，不仅影响了供应商的发展，也与销售商——超市形成了对立的局面。同时，进行生产月饼、啤酒、矿泉水等跨领域、跨地区的业务扩张，无形中增加了企业的竞争对手。综上所述，九头崖企业采取了后向一体化、前向一体化、水平一体化相结合的一体化策略。
（2）九头崖的案例对于中国其他流通企业实施该战略有以下几个方面的借鉴意义：
① 在专注、不断发展壮大“现金牛”业务的同时，经过系统的考查与论证，再尝试发展其他业务、拓展业务领域范围。
20世纪80年代，我国北方某大城市的啤酒消费量开始迅速增长。到80年代末，该市已有啤酒厂11家，其中金星、北原和燕泽三家企业的市场占有率分别为40%、30%和20%。此后，这三家企业走上不同的发展道路。金星利用其全国老字号的品牌优势，在80年代走了一条联营之路。到1990年，金星在全国的联营伙伴己达30多家。既不用扩建厂房，也不用增加，一张小小商标就能引来白花花的银子！但好景不长，由于各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，顾客投诉频起，金星此时已无力控制局面，一时间业绩暴落。1995年金星的市场份额已不足10%。
北原与金星同为国营骨干企业，在产品宣传上突出“高雅、高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆酒店及高收入居民中站稳了脚跟。该企业几年来有所发展，但从全行业急速膨胀的背景来看，其业绩不能令人满意。绝对规模扩大不少，但因目标市场容量有限，市场份额只有20%。
燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面通过上规模来降低成本，扩大市场份额。在前几年的“联营热”中，决策层始终保持清醒的头脑，通过兼并、收购其他弱小企业来扩大自身规模，规模扩大与控制能力相适应。在稳步发展中，燕泽的规模已稳居全国同行业前列。如今，燕泽啤酒己成为最受欢迎的品牌之一，市场占有率已超过60%。
1．（1）北原采取了差异化战略。实施差异化战略是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特性，并使自己在满足这些特性方面处于独一无二的地位。对于这种竞争战略来说，关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。北原重视顾客对啤酒品质的高要求，在产品宣传上，突出产品“高雅、高贵、高档”的“三高”特性，最终在宾馆酒店及高收入居民中获取了较高的市场份额。北原在产品宣传上，重视产品高品质的特性，采用的是差异化战略。
（2）燕泽采取了集中化战略，即致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）。集中化战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略，可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或地理位置来划分细分领域。燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，一方面通过改进技术、设备和狠抓管理来提高产品质量，另一方面通过规模化来降低成本，扩大市场份额。燕泽通过狠抓质量、降低成本，使企业得到了稳步发展。
2．品牌管理是指针对企业产品和服务的品牌，综合地运用企业资源，通过计划、组织、实施、控制来实现企业品牌战略目标的经营管理过程。
本案例中，金星各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，最终导致顾客投诉频起，一时间业绩暴落，公司的品牌形象一落千丈。而燕泽坚持“以优质创名牌，以份额求发展”的经营战略，
一方面提高产品质量，另一方面降低成本，不断提升自己的品牌价值，使燕泽啤酒成为最受欢迎的品牌之一。做好品牌管理主要从以下几个方面着手：
（1）提炼规划以核心价值为中心的品牌识别系统，并以品牌识别系统统率企业所有的营销传播活动，确保企业的每一份营销广告投入都为品牌作加法。
（4）完整理解品牌资产，科学地管理品牌资产的各项指标，打造具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌。
前期利润颇丰，后期由于各联营厂家良莠不齐，啤 酒质量难以保证，顾客投诉频起，致使一时间企业业绩暴落。1995年金星的市场份额已不足10%。
金星要想走出困境，应首先提高自己的产品质量，同时注重提升自己的品牌形象，优选品牌化战略与品牌架构，进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取更大的利润。金星公司要加强品牌管理，应主要从以下几点出发：
（1）开展全面质量管理，提升产品质量。金星并购的各联营厂家良莠不齐，啤酒质量难以保证，导致顾客投诉频起。一个企业要想有长久的发展，必须要用优质的产品赢得顾客的满意度，所以，金星的当务之急是提高产品质量，重新获得消费者的信任。在企业内部开展全过程、全方位、全员参与的质量管理活动，追求卓越绩效，为建立品牌优势打下坚实的基础。
（2）树立卓越的信誉。信誉是品牌的基础。中国加入WTO后，很多“洋”品牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋”品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系使得消费者对其品牌的信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业同跨国品牌竞争的起点是树立信誉，而不是依靠炒作，即要依靠提升管理的水平、质量控制的能力，通过完善客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。金星应该研究客户需求的变化并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。只有在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。
（3）获得广泛的支持。没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自政府、媒体、专家、权威人士及经销商等的支持也同样重要。有时候，还需要名人的支持并利用他们的效应来增强品牌的信誉。
（4）建立亲密的关系。由于客户需求的动态变化和取得信息的机会不断增加，为客户提供个性化和多元化的服务已成为与其建立亲密关系的唯一途径。只有那些同客户建立了紧密的长期关系的品牌才会是最后的胜利者。金星在进行品牌管理的过程中，应不遗余力地想办法同客户建立直接的联系并保持客户的忠诚度。
（5）增加亲身体验的机会。客户购买的习惯正在发生巨大的变化，光靠广告上的信息就决定购买的客户越来越少了。消费者需要在购买前先尝试或体验，再决定自己是否购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户在最方便的环境下，不需要花费太多时间、精力就可以充分了解产品或服务的质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。
