学习华为，使用BLM模型来制定公司战略和产品线战略。在BLM模型中，市场洞察后就是确定公司或产品线战略意图。

　　1989年，Gary Hamel和C.K. Prahalad在《哈佛商业评论》上发表的一篇标题为《战略意图》（Strategic Intent）的文章，Hamel和Prahalad为战略意图所下的定义是：“一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅”。

　　两位大师研究了过去20年中成长为世界级的头部企业，发现它们有一个共同的特点，就是当它们规模尚小的时候，就已经树立了与自己能力不相匹配的成为世界级领导者的远大目标。他们把这个现象叫作“战略意图”。

　　如果把企业的战略体系架构（即包括产品线组合、竞争力获取、资源重组等在内的顶层蓝图）比喻为企业的大脑的话，那么战略意图则是企业的心脏。

　　战略意图应该表现出一种迎接未来中长期挑战的张力——当前的资源与能力不足以完成企业中长期所面临的任务和挑战，并通过这种张力牵引公司资源和能力的建设，带领公司中长期获得持续发展。这不仅适用于企业，也适用于个人。史记里记载陈胜的名言“燕雀安知鸿鹄之志”，道理与此类似。

　　笔者1997年从学校毕业刚到华为的时候，任总就经常和员工说，“未来的世界通信行业三分天下，华为将占其一”。据说那个时候不仅我们员工不相信，任总的家人也觉得任总是“疯了”。

　　因为那时通信行业国际上名气最大的是朗讯，朗讯不仅有著名的贝尔实验室，在1997年收入就达到264亿美元。华为1997年增长虽说不错，但收入也只有41亿人民币，当时美元兑人民币汇率为8.29，华为与朗讯收入相差53倍。

　　除此之外，还有大名鼎鼎的爱立信、阿尔卡特、北电等全球著名企业。国内也有巨龙、大唐、中兴等企业与华为规模接近，要三分天下可以说是做梦都不敢想。

　　但众所周知的是，IM电竞 IM电竞平台华为后来确确实实实现了这一梦想。这就是战略意图给企业带来意想不到的纲举目张作用。

　　那么与企业当前能力不匹配的战略意图是否可取呢？我们先看一个项羽和刘邦的故事。

　　秦末楚汉相争，鸿门宴结束后，先入关的刘邦让出咸阳，随后项羽率兵进入咸阳。项羽进入咸阳就开始烧抢掠，先是掉了秦王子婴，后又焚烧了秦国皇宫，相传著名的阿房宫也在那时被烧毁。烧抢掠后，项羽就想回自己的都城彭城。项羽要回老家定都的消息传开后，有个姓韩的士子就跟项羽说，关中是个好地方，被山带河，固若金汤。

　　如果定都关中，就能称霸。能够称霸这个说法，一度打动项羽，项羽也认真地考虑了一下定都关中的问题，但项羽看到咸阳城内已经是断壁残垣，被他烧得残破不堪，失去往日的繁华，已经不适合做都城了，再想到将士们都跟他一样，有浓重的思乡情绪，于是就婉谢了韩士子，说了一句很有名的话，“富贵不还乡，有如锦衣夜里行，谁人知之者”？韩士子可能并没领悟到项羽的所思所想，想激项羽一下，于是就说了一句，人们都说楚人“沐猴而冠”，今天见了，果不其然。项羽一听非常生气，好你个说客，竟然骂我，烹了吧。

　　就这样，韩士子就被项羽烹了。项羽就这样还是回到彭城。在随后的楚汉战争中，原本割据巴蜀、汉中的刘邦果然进图关中，与天下诸侯联合起来将彭城攻破，虽然，项羽轻猛剽悍地率军重新打败刘邦，夺回了彭城，但始终难以攻克关中险地，且一直难以打败据关中之险而顽强防守的刘邦。

　　刘邦打败项羽称帝后，最初也定都洛阳。为什么定都洛阳？一个重要的原因就是大臣们多半都来自东部地区，这些创业兄弟都劝刘邦定都洛阳，刘邦自己也是江苏沛县人，洛阳比关中离刘邦和大臣们的家乡更近。

　　刘邦差一点了和项羽一样思乡之情的错误。那时有个齐国的庶人娄敬就劝刘邦不要定都洛阳，主要有两个原因：

　　第一、人家周朝在洛阳能守住八百年基业是“在德不在险”，但是后来秦始皇、霸王项羽都是以“武”服人，不是“以德服人”，这就说明现在人心不古，不能再定都洛阳了。

　　第二、关中有地理优势，即“秦地被山带河，四塞以为固”，万一山东乱了，大汉最起码还能保住关中地区，并且关中居高临下，易守难攻，可以制衡山东六国。

　　刘邦听了之后犹豫不决，毕竟追随他的部下们大多都是山东人而不是关中人啊。大臣们对迁都都纷纷反对，只有留侯张良支持迁都关中。张良说“（关中）阻三面而守，独以一面东制诸侯；诸侯安定，河、渭漕輓天下，西给京师；诸侯有变，顺流而下，足以委输。此所谓金城千里，天府之国也。” 张良认为，从防守角度看，洛阳易攻难守，长安所在的关中则是易守难攻。刘邦在听了张良的详细分析后，刘邦才最终决定“即日车驾西都关中”。

　　从上面的故事很容易看出刘邦和项羽格局的高低，格局的不同，也决定了楚汉相争的最后结局。企业也一样，如果格局太低，不能通过战略意图牵引公司能力的建设和积累，走得不会太远。

　　这不仅适用于小企业，也适用于行业中的头部企业。很多百亿以上收入的头部企业，由于行业地位领先，市场份额高，在行业没有大的变化时，显得顺风顺水，制定的战略目标没有什么挑战性，年增长10%左右甚至个位数，轻易就能完成。但当前世界变化越来越快，行业融合越来越多，跨界进入其他行业的例子随处可见。

　　如果我们那些头部企业还是“今朝有酒今朝醉”，看不见行业更远的趋势，未雨绸缪，确定更有挑战的战略意图，建设下一代竞争需要的能力，打赢下一代战争，垮起来也很快。NOKIA、KODAK、王安等都是典型的例子。

　　战略意图主要包括三方面内容：1）愿景、使命；2）战略目标；3）近期目标。

　　对于公司战略规划来说，必须明确公司的愿景和使命。而对于产品线战略规划，或者职能战略规划，往往不会单独制定产品线或职能部门的愿景和使命，而是与公司的愿景和使命保持一致。而要明确愿景和使命，首先要知道两者区别，以及和价值观的关系。

　　使命指的是在这样一种最终目的下，企业将以何种形态或身份来实现目标。回答的是“我们为什么去”的问题，解决企业的追求和定位问题。

　　愿景是企业在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的。回答的是“去哪里”的问题，解决企业发展方向问题。愿景是关于理想的一幅独特的画面，它面向未来，IM电竞 IM电竞平台可以为众人带来共同利益。“星星之火，可以燎原”画面感就很强。

　　价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。回答的是“怎么去”的问题。

　　使命愿景价值观，要简单明了，目标远大，激励人心，根据需要也可以迭代和刷新。企业在制定使命和愿景时，也可以不加区分，愿景和使命合二为一。

　　比如：华为最新的公司介绍里面就是一句话“华为的愿景和使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，华为把愿景和使命提炼成一句相同的语言。

　　在确定战略目标时，一定要有牵引性，注意战略目标可以与企业当前的能力不完全匹配，就是可以适当“吹牛”。余承东到消费者BG担任总裁后，经常和各部门说“定位决定地位，眼界决定境界，求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得，永远只做第一！”，“就像高考的时候，如果你的目标是考第一，考的不好可能考第二第三，但如果你的目标本来就是考第二第三，考的不好时可能就第五第六了“。

　　华为很多产品都做到了世界前三，华为在制定战略规划时，对于还没有进入世界前三的产品，在制定战略目标时一般也是成为全球TOP3，这是什么原因？有没有什么逻辑？管理学上有个“三四定律”，就是一个行业在竞争到最后进入相对稳定阶段，一般就剩下三个主要的企业，而且第一名与第三名的市场份额相差一般不超过4倍。华为制定战略目标的逻辑就在这。

　　3）最好的、能起到激励作用的战略目标往往和市场相关，例如：成为某个细分市场的领导者；

　　4）从财务的角度来看，确立公司战略目标时需要考虑到股东和利益相关者之间利害权衡问题。

　　近期目标和战略目标什么区别？一次在辅导一家融资数十亿美元以上的芯片头部企业战略规划时，我问“我们公司的战略是什么？”董事长说“我们公司的战略是舍九取一”，然后详细介绍了什么是舍九取一。我问还有没有较为具体的近几年目标，董事长说没有。很多企业在战略上除了那些愿景、理念，但是并没有具体的近期目标。

　　德鲁克说：“很多组织误将好的意图当成了具体目标”。近期目标要求是业绩可衡量的具体目标，可以是收入、利润、增长率、市场份额、客户满意度及新产品收入等方面3-5年具体的目标。

　　近期目标不仅仅是财务目标，按照平衡计分卡（BSC）的原则，需要包括财务、客户、内部业务、学习成长四个方面的目标。最关键的是近期目标要符合smart原则。

　　由于近期目标需要SMART化，要基于数字，不能模糊，而且近期目标既不能太“左”，过于激进，也不能太“右”，过于保守，如何定就成了个难题。确定近期目标其实就是一道数学题，要有逻辑性。逻辑性体现了未来是可知的，有规律的，可预测和计划的。

　　首先，按照“三四定律”，结合手机行业变局的大机会和华为在手机方面的积累，消费者BG确定的5年战略目标是智能手机进入全球TOP3。如果要进入TOP3，预计全球市场份额必须要达到10%以上，而对全球手机行业市场洞察的结果是2016年全球手机收入预计超过1600亿$，那2016年全球TOP3的收入就要超过160亿$，最后消费者BG定的2016年目标是170亿$，确保进入前三。

　　这个目标显然与当时华为手机的能力不匹配，和我们开篇提到的战略意图不谋而合，是个雄心勃勃的计划。但这是个完全“拍胸脯”“拍脑袋”的目标吗？我们可以算一下，2011年华为手机预计实现收入26.9亿$，如果5年的年平均增长率达到45%，2016年收入就能超过170亿$，所以也不是天荒夜谈、完全不可能，不是完全的“吹牛”。

　　5年后的2016年，华为消费者BG实际销售1.4亿部手机，市场份额超过10%，在2015年就成为全球TOP3，2011年“吹过的牛”线

　　那为什么华为的“吹牛”成为战略，一步一步变为现实，而很多企业的战略成了“吹牛”？

　　主要原因是很多企业在制定战略目标和近期目标时没有上下对齐，左右互锁。而一些企业的目标是老板单独定的，中基层没有共识，认为老板只是给大家画饼。还有一些企业的目标销售、研发、职能各自定各自的，没有互锁。

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