IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台IM电竞 电子竞技平台IM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞appIM电竞 IM电竞app当下企业对于财务分析、成本分析的要求越来越高，如果没有把财务分析、成本分析当成企业管理闭环中的一环（战略目标设定-计划与预算-分析-业绩管理），那么成本分析只是流于形式的分析。
以上分析维度当然是财务分析、成本分析所需要的，但是如果只是停留在这个层面，最终也只是流于形式的分析。
要让成本分析不流于形式，是不是只要把成本分析嵌入管理闭环（“战略目标设定-计划与预算-分析-业绩管理）就可以吗？
其实也不一定，很多企业搭建了管理闭环，有目标，有预算，有每月成本分析会议，有绩效管理。但是最终也是流于形式。
这是因为很多企业的管理闭环，并没有在业务全流程中，利用系统管控起来。比如有的企业有一套系统，可以把以下管理闭环的内容都管控起来。
战略规划：建立战略财务模型，用于场景识别、评估和选择，进行各种关键驱动因素的敏感性分析、支持进行长期项目组合分析，实现战略举措的筛选与排序、支持长期财务计划制定。
支持多种自上而下的预算目标分解方式，以及将设定的、目标与编制的预 算进行比较。
计划与预算编制：支持多维度的预算编制、能够应用标准成本进行基于驱动因素的预算编制，并实现标准成本与实际成本的对比分析、支持成本分摊、支持基于驱动因素的资产负债表和现金流量表预算、支持内部关联交易冲销、支持预算管理全过程，结合实际需要设定用户的编制、审批角色。
监控与业绩分析：支持滚动预算和多版本管理、实现预算事后分析控制，支持将预算执行结果定期导入预算系统，在预算系统中进行预算、预测、实际值的差异分析、支持报表钻取和多维分析及仪表盘式的报表展示、支持平衡记分卡指标制定和趋势分析，并通过衡量指标的变动情况，监控战略举措的执行效果。
注意，以上并不是说企业购置一套系统，然后把战略规划、目标设定、计划与预算编制、监控与业绩分析管控起来，成本分析就可以直达本质。
因为系统只是工具，而不是目的，有了系统是为了更好的管控业务，只有利用系统管控了业务框架，同时利用系统抓了业务细节，最后才能形成有价值的成本分析。
成本分析要揭露业务本质，而不是流于形式。需要从业务端出发，而不是在末端增加分析维度。
1、设备管理在工厂起着举足轻重的作用，可是对设备的管理，各分支单位不统一，不够细致，未做到物尽其职，对备品备件的管理也较错放，导致占用并浪费大量的资金；
2、设备是否正常运转决定了企业的生产能力，设备运行记录、维修计划和维修记录等管理不细致，没有设备管理信息平台；
3、各个部门系统相对独立，各自形成自己的信息孤岛，不能为企业决策者提供全面、实时、准确信息，供决策层决策参考；
最终成本岗位只是局限于财务核算层，成本分析只是各种总维度的指标对比，难以向业务及管理分析上拓展。
所以成本分析只有介入业务前端，从精益生产的视角，从全员成本管控的方向，抓住各个层级对于成本管控的要点。因此介入业务，所以需要根据自身企业生产业务特点，从精益生产方向，构建如下表所示的管控主要细节，了解各层级成本管控的主要细节。
因为成本分析是和业绩管理挂钩的，而业绩管理又是和公司各层级相关，这其中最重要的因素是人，是人的利益。
成本分析表面是数据分析，其实核心是人的分析，是利益的分析。如果不抓住这一点，成本分析别说在末端分析流于形式，就算介入业务前段，各层级、各部门基于个人利益，也会欺骗财务人员，如此情况下的分析，最终也只是数据的”表演“。
从各层级建立成本业务框架，核心是了解各层级业务细节与其利益之间的关系，只有对照各层级的成本管控业务细节，然后对照其利益，才有可能找到成本分析的方向。
但是只有大方向是不行的，成本分析是要找问题，促改善。因此我们要从业务端找成本问题。
对于从业务端找成本问题，我们常见的路径是：设定成本管理目标，建立生产过程的控制措施，进行成本监控。
1）变动生产成本的监控：定期监测并记录各个产品相关成本的实际成本单耗，并与标准成本、目标成本进行对比
2）固定生产成本的监控：定期监测并记录各个产品相关成本的固定成本，并与目标进行比较。
1）发生下列情况，成本管理人员向生产部门提出警示，要求分析原因、提出整改措施，加强成本节约控制：
但是以上路径，如果也只是站在末端进行监控，其也有可能沦为形式。因为如果不对业务深入了解，只是指标和指标的分析，提出的质疑，业务部门不认可；提出的问题，业务部门难以改善。
所以一切的一切，我们还是要回到业务的细节中去，什么是业务的细节，以下简单举例，从生产制度、生产计划、生产物料、物料损耗、生产质量过程管控对业务细节进行分析。
1.1未有效制定生产管理相关制度，可能导致企业的生产业务没有制度依据作为有效的操作指导。
1.2规范生产管理流程。制定《异常反馈标准》、《不合格品管理程序 》、《工单内控管理制度》（缺质量类的文件）等规章制度。对生产过程中的异常情况处理、产品质量管理、工单管理等做出了明确说明，以规范公司的生产管理。
2.1生产计划制定不完善，可能导致生产材料的浪费，或因临时的生产材料短缺造成生产的中断，从而为企业带来损失。
2.2主生产计划（MPS）制定每周，主计划组各产品线计划专员根据商务管理总部和BU共同制定的销售计划，来编制各产品线主计划，经过计划部总监审批后，由主计划部专员汇总各产品线计划，综合考虑产能需求和物料情况进行总体协调并编制主生产计划（MPS），上传到SAP系统，同时从系统中输出主生产计划，以邮件的形式通知相关部门。
2.3每周供应链平台召开生产平衡会，围绕主计划达成率、采购及生产问题进行讨论、协调。会上着重对主生产计划的未完成情况进行原因分析，责任到具体的部门。
2.4每天生产计划部的计划专员编制计划完成情况，主要分析生产进度、计划达标情况和未达成原因分析，提交总经理审批。每天基地召开生产协调会，与会人员参与讨论每日生产计划完成情况，及时解决生产异常情况，确保生产计划的顺利实施。
3.1主计划组把料况和投产单以电子档的形式给到生产计划组，生产计划组将投产单会签到工厂的PE，计划专员在SAP系统中根据BOM来复核料况，在SAP系统中下达工单，产线线边库管理员从SAP系统中根据BOM打印备料单，进行备料。
线边库管理员根据计划部专员在SAP中下达的工单以及发送的邮件指令，从系统中导出备料明细并打印，将需要领料的部分提交仓库进行备料。线边库管理员根据生产排程去仓库领料，领料单经过领料人、仓库管理员和仓库账务员的签字确认。仓库账务员根据备料明细上的领料数在SAP系统中做出库操作。
3.3生产退料（良品退料）制造部线边库管理员填写《领（退）料单》，IQC对退库材料进行检验，检验合格后在《领（退）料单》上签字确认，并实物上贴PASS标识。
仓库参照《领（退）料单》明细清点退库物料，确认是否盖有IQC合格章（PASS标识），包装是否符合要求，清点完毕仓库管理员确认实收数量。退料人、质量部和仓库接收人都在退料单上签字。
3.4生产物料更换（原材料问题）产线发生不良品需要更换物料时，由产品技术部鉴定产生不良品的原因，若性质定义为原材料问题，产线填写《不良品管制卡》，经SQE签字确认后填写《领(退)料单》（退料），经过制造部、物控部的签核后，将不良品退到仓库指定区域。同时填写《领(退)料单》（领料），按照正常领料程序领取相关原材料。
3.5生产物料更换（生产问题）若产品技术部鉴定为生产问题，产线填写《不良品管制卡》，经制造部主管签字确认；并填写《工单报废申请单》，经过按照《企业层级授权体系》所规定的审批权限进行签核后，由生产组长填写原材报废对策说明单，分析产生不良品的原因、责任人及应对措施，经过规定的权限完成签核流程后，将不良品退到仓库指定区域。同时填写《领（退）料单》，按照正常领料程序领取相关原材料。
线边库管理员在工单关闭之前，进行工单损耗分析，编制工单损耗单，生产部门主管对损耗金额超过200元的进行解释，损耗比例比较大的需要提供检讨报告，以纠正改善。损耗表经过制造部总监、财务部负责人和副总经理的签核后，计划部方可关闭工单。
5.1 生产线上每一个工位均需检查上一工位的工作质量情况，检查的重点区域均以图片的形式在SOP中标识出来。
5.2 IPQC工程师每天在生产现场巡检，记录目视检查日报表。发现不良，标识后区分放置，检查人员监督生产部门改进后方可进入下一工序。异常较为严重的，IPQC工程师开具《异常反馈处理单》，描述品质异常状况，由产品工程师（PE）或制造工程师（ME）分析异常原因，提出纠正措施和长期改善对策，经过检查人员、品质管理部主管、产品工程师或制造工程师、产品技术部主管或生产技术部主管签字确认。行政部联合IPQC不定期对产线S达成情况进行打分。
5.3 半成品/产成品检验不合格的，生产品质管理部检验员在送检单上粘贴红色退货标识，并开具《异常反馈处理单》，产品工程师分析不合格的原因，相关责任部门填写处理对策。如需重工的，由产品技术部主导制造部、生产计划部、生产技术部、生产品质管理部召开重工会议，形成《重工作业说明书》，分析重工原因、重工流程，经过上述与会部门会签后，由生产计划部安排重工。返工的半成品/产成品需经过生产品质管理部重新检验通过后方可入库。
财务对于生产制度、生产计划、生产物料、物料损耗、生产质量过程管控做到精通是不可能的，但是对于各个环节的细节问题，必须有清晰的认识。最重要的是找到各个业务细节的问题点，以及财务可能介入的点。只有这样成本分析才能形成价值。
